ANALISANDO A NEGOCIAÇÃO DA GRÉCIA X CREDORES.

 

Tenho acompanhado a questão da crise da Grécia sob o ponto de vista da negociação com alguma curiosidade e de maneira um pouco mais próxima apenas por ter estado no país durante os dias mais turbulentos da crise há algumas semanas.

Não desejo abordar a questão sob o ponto de vista político ou econômico, não são minhas áreas e já há muitos comentando sobre estas áreas.

Minha abordagem será sobre o ponto de vista da negociação em si.

Creio que sob determinados aspectos a negociação que vem sendo realizada pela Grécia X Credores tem bons exemplos sobre o que NÃO deve ser feito em uma negociação. Não especificamente em uma negociação entre países ou entidades governamentais, mas qualquer negociação.

Em princípio é obvio para todos que há problemas na negociação, dado que os resultados obtidos, principalmente pela Grécia, têm sido muito ruins, mas em conversas com amigos tenho percebido que ainda há aqueles que acreditam que os resultados tem sido fruto de um “complô” contra a Grécia ou mesmo que são resultados normais de um governo que se coloca “contra o sistema financeiro internacional”.

Sob meu ponto de vista, o principal causador da situação atual é a inabilidade em formatar e executar uma negociação de maneira adequada e válida.

Assim, para defender minha tese, abordarei apenas os aspectos fundamentais de uma negociação, tais como o planejamento, a definição dos objetivos, o papel do negociador, a credibilidade e a técnica de negociação com instituições financeiras. Farei isto em alguns posts, para que não tenhamos uma leitura muito longa a cada etapa.

Comecemos com o PLANEJAMENTO:

Toda negociação de vulto deve ser planejada. O planejamento é a etapa onde estudamos os elementos fundamentais da negociação, assim como as várias etapas do processo, escolhemos a/s estratégia/s e as alternativas para o sucesso ou não de cada etapa em questão.

Os “elementos fundamentais” são as definições básicas, que devem ser colocadas de maneira muito clara para os negociadores, para que não aconteça de se delinear uma negociação, executar o planejado e chegar ao final com um resultado diferente daquele que era desejado. Esta é a parte mais sensível de todo planejamento, até porque o nível de subjetividade pode ser muito grande em algumas questões.

Um exemplo muito simplório disto seria:

Um sujeito acorda num belo sábado e sai para comprar um carro longamente aguardado. O combinado com a família é que será um carro sedan, com no máximo 3 anos de uso, que pode ser das marcas X, Y ou Z. O valor a ser gasto pode ser de até $50 e se for possível a cor vermelha é desejada.

Ele pode voltar ao final do dia com um carro absolutamente dentro do que foi acordado e tudo estará certo.

Também pode voltar ao final do dia, com um carro dentro de todas as condições, só que novo, ao preço de $55, mas com benéficas condições de pagamento e a perspectiva de se gastar menos com reparos nos próximos anos. Os termos fundamentais foram cumpridos e o compromisso adicional pode ser justificado pelas condições do financiamento ou a economia na manutenção.

Ele NÃO pode voltar para casa com um ônibus, velho, cor marrom, sem condições de uso antes de uma ampla reforma ao custo de adicionais $105. Ou melhor dizendo, poder ele pode, mas a isto não damos o nome de negociação.

Sou casado há 21 anos. Talvez o evento que mais estressou meu casamento tenha sido o dia em que sai de casa para ir à feira comprar verduras e voltei para casa com um excelente Jeep ano 1976 com capota retrátil e rodas gaúchas. Uma verdadeira pechincha que vazava óleo no chão da garagem da casa.

Tivesse eu trazido alface, couve e talvez rúcola, tudo estaria certo. Um Jeep adicional podia até ser que eu conseguisse incluir no pacote, mas algo que vazava óleo no sagrado chão onde os cães pisavam estava fora de qualquer questão.

Isto posto, vamos ao que interessa:

Os gregos estão neste momento negociando mais uma etapa de alongamento e refinanciamento de uma dívida que vem sendo acumulada ao longo de muitos anos. O país era deficitário e sofria com inflação e outros efeitos adversos originários deste déficit mesmo antes de sua entrada na zona do Euro. Ao longo do tempo negociações e renegociações foram sendo feitas de maneira a sempre alongar e prorrogar a dívida, sem que fosse buscada uma solução para o déficit em si.

A Grécia gastou mais do que arrecadou por muito tempo, tanto em questões continuadas, os salários dos servidores públicos dobraram ao longo da última década, a previdência social aposenta os gregos muito cedo para a capacidade de gastos do pais (não vamos aqui discutir se os Gregos se aposentam ou não tão cedo, não é o foco da discussão, mas é inegável que a previdência grega gasta mais do que pode neste momento gastar), assim como em eventos únicos, como foi a Olimpíada de 2004, em grande parte financiada pelos atuais credores.

Ao mesmo tempo o governo grego cobra mal seus impostos. Quando estávamos em Athenas nos contaram sobre uma pesquisa feita pela Receita grega que pediu aos contribuintes que informassem quem possuía piscina em casa. Em Athenas foram declaradas algumas dezenas de piscinas. De posse dos dados o governo de maneira bem simplória fez decolar um helicóptero que contou rapidamente alguns milhares de piscinas. Divulgado o fato, houve uma verdadeira corrida para camuflar piscinas!

O grego é pouco disciplinado, pouco afeito a arrecadação (como todos somos) mas diferentemente do resto dos países em condições similares, o estado é mal equipado para arrecadar.

O resultado é um déficit constante no fechamento das contas, resultado este que tem sido costumeiramente repassado para os credores na forma de aumento do saldo devedor.

Em 25 de janeiro deste ano, foi eleito primeiro ministro Alexis Tsipras, líder do partido Syriza de esquerda. Ele não foi eleito com uma base gigantesca ou maioria relevante. Elegeu-se com 36,3% dos votos.

Tsipras, utilizou como base de sua campanha sua pretensão de negociar com os credores do país "uma nova solução viável, que beneficie todos” que visava acabar com a “austeridade desastrosa” que vinha de acordo com ele prejudicando a vida da Grécia e dos gregos. No dia seguinte à eleição ele anunciou o fim do “ciclo vicioso da austeridade”.

Quase imediatamente após sua eleição ele começa a negociar a rolagem da dívida que entraria em defaut em cinco meses, no dia 30 de junho.

Durante cinco meses ele e seu ministro da economia rejeitaram de forma constante quaisquer ofertas de negociação que não estivessem absolutamente alinhadas com aquilo que eles desejavam. Então tivemos uma longa primeira fase de negociações onde os devedores (Gregos) falaram grosso, rejeitaram ajustes adicionais de contenção de gastos e se colocaram diametralmente opostos aos credores (Troianos para usar a expressão mais clichê).

Gregos e “Troianos” abordaram muitas alternativas, mas nenhuma assumiu o desenho que seria aceito pelos Gregos.

Aqui temos um primeiro e forte indicador sobre a ausência de planejamento. O simples fato de se gastar tanto tempo sem se progredir no sentido de definir o fundamental na negociação é prova de que a negociação em si não havia sido adequadamente planejada.

Com a aproximação do fim do prazo para o fechamento das rolagens, não haviam sido feitos nem o contrato básico assim como não havia sido montado um “boneco” da operação. Ao final de mais uma rodada de operações em 22 de junho, como a data estivesse praticamente vencida o primeiro ministro pede por uma rolagem de dois meses, para que os “detalhes” possam ser acertados.

Os credores não cedem a rolagem e apresentam contrapropostas em 24 e 27 de junho, a cada nova posição restringindo as exigências, mas não cedendo quanto a necessidade de ajustes mais austeros.

Neste ponto temos uma inflexão, uma mudança de rumos que é nossa segunda evidência de que a negociação não se encontrava adequadamente planejada ou sequer planejada.

Alex Tisipras, que até aquele momento mantinha uma firme posição quanto a não ceder a mais exigências de austeridade por parte dos credores rejeita a última proposta dos credores e percebendo que não haveria uma rolagem da dívida da maneira como se encontrava a negociação, decide convocar um plebiscito para o dia 5 de julho. Pouco depois pede aos credores um “empréstimo ponte” para que a Grécia não ficasse inadimplente até a data do plebiscito. O pedido é imediatamente negado. Liderados por Ângela Merkel os países credores entendem a manobra por aquilo que ela era, uma manobra.

Naquele momento Tsipras cometia um erro que se multiplicaria em muitos em poucas horas.

Quando pediu um plebiscito para decidir algo que todos achavam “decidido” ele acaba demonstrando que: Ou não tinha a autorização do povo grego para atuar daquela maneira, ou tinha e estava mais uma vez protelando a negociação.

Especificamente no primeiro caso acima, se realmente havia a necessidade de autorização do povo grego através de consulta popular e ele não havia pedido nos cinco meses e cinco dias anteriores estaríamos a frente de um dos mais graves casos de Governança Corporativa de nossos tempos.

Tsipras tenta esta “cartada” em um momento no qual já não possui reservas para continuar a operar seu próprio sistema bancário. Em dois dias anunciaria que os bancos e bolsa não abririam a partir da segunda feira seguinte.

Todas estas são evidências claras que NÃO havia um planejamento para a negociação como um todo.

Discutindo a questão com amigos, me apresentaram o argumento de que o plano de Tsipras era apresentar uma posição muito agressiva para obter vantagens e quando não fosse mais possível forçar estas vantagens ele cederia para uma posição de “fall back” que mesmo sendo um recuo, ainda assim seria muito vantajosa frente a posição inicial das negociações.

Concordo que isto poderia ter sido uma estratégia, se tivesse assim sido programada, planejada e executada como tal. Neste caso o stress da posição e o “fall back” teriam que ter sido obtidos o quanto antes a partir de janeiro e feitos no máximo em abril ou maio. Nesta data ainda poderia haver reservas para segurar o sistema bancário operando de maneira a demonstrar uma posição para os credores que fosse mais forte que a que foi apresentada.

Resumindo nossa posição: A negociação oferecia diversos cenários possíveis apesar de todos serem limitados, infelizmente foi realizada sem um planejamento adequado, partindo de premissas que não levariam a resultados muito diferentes dos obtidos.

No próximo post a Negociação com instituições financeiras.

A NEGOCIAÇÃO DAVI X GOLIAS II (A PREPARAÇÃO)

A preparação do título se refere as informações que devemos coletar para montar o plano de negociação.

Sempre que falo sobre coleta de informações com meus subordinados, ou nos cursos de negociação, recebo exemplos interessantes de dados que serão necessários, mas a lista invariavelmente vem curta e acanhada.

Isto para uma negociação normal. No nosso caso tudo fica e ficará mais dramático, afinal de contas Davi é Davi, mas Golias é um colosso! (veja em alguns dias o post sobre o "drama" a ser esperado).

Sabendo que o drama será mais intenso, devemos preparar nossa busca de informação de forma mais intensa, muito mais intensa. Não foram poucas as vezes em que escutei o termo "paranoia" associado a nossa necessidade de informações em uma negociação recente. Mas é disto mesmo que estamos falando. Se você está atuando na equipe de Davi, melhor ser paranoico que despreparado.

Normalmente para negociar uma empresa as partes se munem das seguintes informações iniciais:

·       Dados financeiros disponíveis;

·       Dados sobre os proprietários;

·       Dados sobre o mercado como um todo;

·       Por vezes dados sobre o andamento da empresa nos últimos períodos;

·       Finalmente uma ficha com detalhes creditícios fornecida pela Serasa ou equivalente.

Com isto em mãos eles aguardam a primeira reunião com a equipe de Golias para entenderem o andamento da questão.

Veja que a lista se contenta invariavelmente com as informações sobre a empresa.

Como disse acima, e fico repetindo muito porque isto é importante, no nosso caso é tudo mais dramático. O time da empresa de Davi tem que entender que a primeira reunião com uma grande empresa interessada em comprar pode muito bem ser a última reunião que eles terão.

Os torcedores do Esporte Clube Corinthias (entre os quais não me encontro), entenderão melhor minha posição, porque todo jogo é vibrado pela torcida como se fosse o último.

 

Assim a minha lista de material de preparação para o planejamento seria mais ou menos assim:

·       Qual o histórico da empresa?

·       Qual foi o caminho que ela fez para chegar na atual situação financeira?

·       Quem dos atuais diretores montou ou criou oque dentro da empresa?

·       Já compraram outros pequenos?

·       Como foi o processo de compra com eles?

·       Podemos conversar com um destes que já foram adquiridos?

·       Podemos conversar separadamente com todos?

·       O que dizem os jornais sobre estas aquisições na época?

·       Temos a pessoa que fez a análise do jornal para conversar?

·       Já compraram algum grande recentemente ou no passado?

·       Como foi esta negociação?

·       Quanto do mercado nossa empresa detém?

·       Se fossemos muito melhores do que somos, quanto do mercado teríamos que apresentar?

·       Quais são os pontos fracos deles nas negociações?

·       Quem negociou as outras aquisições?

·       Conhecemos esta pessoa?

·       Quem foram os advogados que acompanharam a negociação?

·       Nós conhecemos? Alguém nosso conhece?

·       Que bancos foram utilizados na negociação?

·       Nós temos bons contatos nestes bancos?

·       Quais são os consultores, avaliadores, intermediadores que já foram usados no passado?

·       Conseguimos definir um estilo de negociação global?

·       Conseguimos definir um estilo de negociação por negociador?

·       Sabemos qual o papel de cada um dos negociadores na negociação?

·       A família influencia?

·       A manutenção de gente da família no negócio influencia?

·       A empresa deles vai bem, mas as pessoas físicas vão bem?

·       Temos informações das colunas sociais sobre qualquer um deles?

·       Quais são as informações legais sobre eles?

·       Tem muitas ações em andamento?

·       Tem ações contra antigos proprietários?

·       Qual o estilo de litigiar? São agressivos? São conservadores?

·       Qual o perfil do principal escritório contratado por eles?

·       Alguém conhece o advogado principal deles?

·       Alguma chance de conversarmos com alguém que o conhece?

·       Qual a taxa de sucesso em suas pendengas jurídicas?

·       Fecham muitos acordos antecipadamente?

·       Se não fecham, levam os pleitos até o final?

·       Gastam muito ou pouco com advogados?

·       Alguma chance de temos um dos contratos de compra em venda registrados em cartório público?

·       Quanto tempo para termos este contrato em mãos?

·       O contrato é aberto? É muito fechado? É desbalanceado? Tem boas amarrações? Há áreas cinzas que foram deixadas para posterior solução?

·       O que sabemos sobre os familiares?

·       O que sabemos sobre a diretoria?

·       Quem sabe?

·       Podemos nos encontrar com quem sabe?

·       Podemos visitar a fábrica, escritório, loja deles?

·       Temos todas as notícias divulgadas por eles em jornais, e-mail, tv, rádio, já coletadas e colocadas em um álbum?

·       Já colocamos alguém para checar todos os detalhes do site oficial deles?

·       Já verificamos como é que eles se relacionam com o mercado?

·       Em com a imprensa?

·       Podemos detectar um padrão de utilização da mídia nas questões corporativas?

·       Eles possuem um veículo preferido? Quase todo mundo tem um....

·       Temos bons contatos neste veículo preferido?

·       Temos como conseguir bons contatos neste veículo preferido?

·       O que o nosso veículo preferido de mídia diz do que eles usam?

Etc........ E este Etc... é bem longo.....

A NEGOCIAÇÃO DAVI X GOLIAS

Dentro do ambiente corporativo, independente do porte do negócio, se negocia o tempo todo. Literalmente o tempo todo.

Diferentemente do que pensam muitos, o ato de negociar acontece nos menores detalhes, dentro da própria empresa ou fora dela, com fornecedores, clientes, governo, chefes, subordinados.

Há muito a ser dito sobre negociação como um todo e já postamos algum material sobre isto.

Nos próximos posts trabalharemos com um tipo específico de negociação, a negociação de compra e venda de empresas como um todo. Mais ainda, trabalharemos com a negociação envolvendo duas empresas de porte muito diferente, e as técnicas de negociação que podem ser utilizadas pela empresa “pequena” para fazer frente ao duelo estilo “David X Golias”.

No mercado este tipo de atividade recebe uma sigla M&A que vale para “Mergers and Aquisitions”.

A sigla é bem colocada já que são muitas as operações onde a compra não se dá de maneira completa, mas sim através de uma fusão.

Em todas estas negociações há o envolvimento de diversos times, tanto de um lado quanto do outro, assim como deve haver uma maneira de se tocar a gestão do negócio enquanto a operação se desenvolve. Não é raro que as negociações levem anos, sendo o reverso verdadeiro, raríssimas são as negociações definidas em poucas semanas ou mesmo meses.

As técnicas para uma negociação onde os recursos são altamente desbalanceados entre os participantes são quase todas muito simples e possuem entre si um lugar comum, nenhuma delas é capaz de levar a negociação a um bom termo de maneira isolada e independente. Entretanto esta parece ser a principal dificuldade enfrentada pelos negociadores neste tipo de negociação, o entendimento de que há técnicas que possibilitam a negociação somadas ao conhecimento de que todas estas técnicas precisam ser utilizadas em conjunto e em sincronismo.

 

Sobre a negociação como um todo:

O ato de negociar a venda de sua empresa para uma empresa muito maior parte de um motivo.

Ninguém vende a própria empresa sem ter um bom motivo para isto.

Os motivos mais comuns são:

     ·Regulamentação;

     ·Perda de membros fundamentais da gestão;

     ·Stress financeiro;

     ·Ausência de crescimento ou decréscimo na lucratividade;

·Gerenciamento inadequado, falhas de controle interno e ou Governança Corporativa;

·Finalmente temos como motivo menos frequente, o fato de que o negócio atingiu seu objetivo estratégico.

Excluso o último motivo, todos os demais são pontos negativos quando apresentados no tipo de negociação que estamos tratando e devem somados à dificuldade criada por uma negociação altamente desiquilibrada.

 

RASTROS DE ÓDIO E A GESTÃO DE EQUIPES.

Adoro o filme Rastros de Ódio, The Searchers, de John Ford com John Wayne e Nathalie Wood, maravilhosa no papel de Debbie, a sobrinha raptada e motivo de toda a busca ao longo das duas horas de excelente narrativa e não tão brilhante posicionamento ético.

O filme discute de forma mais ou menos direta a questão do racismo com os Ameríndios (para usar um termo politicamente correto). O roteiro em si leva a uma conclusão mais ou menos aceitável, onde finalmente se atinge a aceitação de Debbie mesmo tendo sido esposa de um chefe Comanche, entretanto o "recheio", principalmente do posicionamento de Ethan (Wayne) sobre os índios resvala em situações limite.

Mas vamos nos lembrar de que o filme é de 1956, talvez o mais clássico dos Westerns, onde o que se buscava era um bom divertimento e muitos índios mortos na tela.

Filmado em Monument Valley, Utah, o que explica as paisagens maravilhosas (para quem gosta de deserto), o filme é baseado na história de Cynthia Ann Parker, mãe de Quanah Parker, o último grande chefe da tribo comanches. Por incrível que pareça  uma história real, que em sua versão original foi muito mais dramática que na tela.

Seja lá como for, o Blog é sobre gestão empresarial e uma das imagens que mais utilizo para demonstrar o uso racional de recursos, principalmente equipes de trabalho, vem deste clássico, que se você não assistiu, vale a pena passar na locadora e conferir.

Em determinado momento, Ethan e o grupo de homens que foi em busca dos índios que atacavam os ranchos dos colonizadores, descobre que eles foram atraídos para a perseguição aos Comanches como uma forma de armadilha, para que as casas ficassem sem a proteção dos homens mais qualificados para a defesa e desta maneira os índios poderiam fazer o ataque aos colonos de forma mais tranquila.

Neste momento todos os cavaleiros decidem voltar para casa a toda velocidade, mesmo estando afastados de sua origem em quase um dia de cavalgada. Ethan é o único que desmonta e avisa a todos para fazerem o mesmo, uma vez que os cavalos da maneira como estavam não conseguiriam cumprir a etapa e chegarem ao destino inteiros ou pelo menos vivos.

Mesmo a frente de todo o terror que um ataque de índios inspirava, e mesmo na conformidade de uma estória onde a tragédia se aproxima, o racional a fazer era descansar e alimentar o cavalo. Na cena seguinte vemos todos os outros cavaleiros andando a pé no deserto, com sede e cansados, enquanto Ethan passa por todos, em seu cavalo, a galope, inteiro, apenas para chegar mais cedo na cena do massacre.
Poupar os cavalos não é fácil!
Exige disciplina, foco e conhecimento da capacidade que está enraizada na equipe. Exige também coragem por parte do líder, que pode posteriormente ser criticado por haver poupado recursos ao longo da jornada e não ter atingido o resultado exatamente por haver poupado esforços no momento definitivo da questão.

Tenho visto e vivenciado os dois momentos.

Já errei por poupar recursos quando poderia ter tentado algo mais forte junto à equipe e eventualmente atingido o objetivo. Entretanto na maior parte das vezes tenho visto o contrário. Equipes que não atingem o objetivo determinado por conta do esgotamento dos recursos antes do momento definitivo. A gerência média das empresas tende a ser conservadora em sua tomada de decisão. Frente à possibilidade de não cumprir um determinado objetivo por falta de "mão de obra" / esforço, decide sempre por exagerar no quesito esforço, deixando de lado o quesito planejamento e programação.
Se eventualmente uma parte da equipe desiste, ou alguns são vítimas de stress, ataques do coração, colapsos nervosos, sempre é possível acusá-los de não estarem preparados para o desafio que se apresentou. Na maior parte das vezes, os gerentes e supervisores se orgulham em contar o número de colaboradores que foram afastados por esgotamento, estafa, etc.
Parecem entender que tais ocorrências são fruto de uma gestão dura e exigente da parte deles e é isto que se deveria esperar de um gestor médio.
Trata-se de lamentável engano, muito disseminado por ai.

Os gestores que matam os cavalos, são em sua grande maioria, os mesmos que não atingem os objetivos, morrendo na praia. Me apresente um gestor que "chegou perto" de seus últimos objetivos, sem entretanto atingi-los, e vos apresentarei, na maioria das vezes, alguém que possui em suas equipes um alto índice de "turnover", alguém que possui dificuldade em manter os talentos sob sua batuta e alguém que se orgulha por "trabalhar muito".

Fiquem atentos ao ritmo e cadência daqueles que estão sob sua liderança. Facílimo seria se todos fossem iguais e tivessem a mesma capacidade para resistir, insistir e performar sob condições adversas. A capacidade de gerenciar , motivar, cobrar e acompanhar a equipe é o elemento diferencial entre os gerentes medíocres e aqueles que colecionaram bons resultados ao longo dos anos.

A coragem para poupar as equipes quando estas devem ser poupadas, bem isto é uma questão de coragem e coragem é inerente ao ser.