A ANÁLISE SWOT (Estratégia 17).

A análise SWOT é um instrumento que você deve preparar em poucas folhas, na maior parte das vezes em uma folha de papel. Trata-se do levantamento dos pontos FORTES, FRACOS, RISCOS E OPORTUNIDADES de seu negócio da maneira como ele está neste momento. O nome SWOT vem do inglês, origem destas expressões Strong para forte, Weak ou weakness para fraco ou fraqueza, Opportunities para oportunidade e Treats para riscos.



A Matriz da Análise mostra claramente as
correlações do ambiente interno e externo.

 Há autores e consultores que colocam esta análise nos mais variados momentos do desenvolvimento do trabalho de montagem da sua estratégia ou de seu planejamento estratégico. Não vejo como o momento no qual esta análise seja feita faça diferença significativa, entretanto alguns dos pontos que são geralmente levantados através desta tarefa costumam ser fundamentais no desenrolar e na definição de algumas das suas estratégias, portanto, sob este ponto de vista, quanto mais cedo melhor.

Geralmente os pontos Fortes e Fracos são relacionados aos assuntos internos da empresa enquanto os Riscos e Oportunidades estão relacionados ao ambiente externo. A análise SWOT funciona como uma "peneira" grossa em termos de análise para definição de estratégias, ou seja, não vamos imaginar que apenas este instrumento seja suficiente para a definição de um plano estratégico, trata-se mais de um ponto de partida que pode ser levantado rapidamente.  

Os pontos fortes.

Levante todos os pontos nos quais sua empresa apresenta uma situação "Forte". São aqueles fatores (processos, produtos, posicionamento, imagem) que você sabe que ela faz bem, está preparada e não há muito o que criticar. Estes pontos são geralmente levantados em itens que possuem relevância em relação às outras empresas que atuam no mesmo mercado. Assim se estamos falando de uma oficina mecânica pontos fortes poderiam ser: A capacidade de atendimento rápido e preciso, a qualidade do diagnóstico inicial, a competência para resolver problemas complexos e não rotineiros, o posicionamento de preço, a velocidade do atendimento, etc. Não adianta colocar como ponto forte a beleza do prédio e dos jardins onde o atendimento é realizado se isto não for percebido pelo cliente ou pelo mercado como tal. Assim se a localização e o público ao qual a oficina é direcionada entende que a beleza do prédio é um fator positivo coloque como ponto forte. Caso sua oficina seja direcionada para uma parcela significativa de público feminino este pode ser um diferencial até mesmo importante.

Não se preocupe neste momento em filtrar muito aquilo que está sendo lançado. É importante nesta etapa que nenhum ponto forte seja esquecido.

Uma vez levantados os pontos fortes, coloque ao lado de cada um o que a empresa precisa fazer para continuar a possuir aquele ponto como forte no futuro.

O direcionamento mais comumente recomendado com os pontos fortes é reforçá-los ou se assegurar de que eles não sejam "transformados" pela implementação de uma estratégia ou tomada de ação inadequada.

O carrinho era sucesso...

Quase todo mundo conhece a história de alguém ou alguma empresa que fazia algo maravilhosamente bem e tinha sucesso naquilo que fazia. Por algum motivo, em algum momento, a empresa ou pessoa resolvem que aquilo que estava sendo feito não tinha mais razão de ser e passa a fazer outra coisa, na qual não tem tanto sucesso ou reconhecimento. É a história do cara que fazia cachorro quente no portão da PUC e ficou muito bem vendendo cachorro quente muito bom. Com alguns anos de sucesso decidiu "progredir" no negócio e abriu uma lanchonete há uns dois quarteirões de onde vendia o seu cachorro quente. Agora em seu novo ponto não vendia apenas cachorro quente, mas toda uma gama de sanduíches e pratos. Ao final do primeiro ano havia perdido a maior parte do patrimônio que havia acumulado com o carrinho de cachorro quente. O ponto era caro, o investimento para montar a lanchonete não havia sido pequeno, mas o pior é que a freguesia, que ele esperava ver "migrar" do ponto do carrinho de cachorro quente para a lanchonete, simplesmente não migrou. Ano e meio depois voltou a vender cachorro quente, agora não tão na frente do portão porque o ponto já havia sido ocupado por outra pessoa, que por coincidência também vendia cachorro quente e muito bom. O antigo proprietário do carrinho de cachorro quente ainda ficou por lá mais alguns anos, mas já não fazia tanto dinheiro ou sucesso.



Abrir mão dos pontos fortes pode ser
desastroso sob os mais variados
aspectos.

 Trata-se do caso clássico de alguém que tomou uma decisão estratégica que implicava em abrir mão de muitos de seus pontos fortes. Uma análise simples teria mostrado ao proprietário do carrinho de cachorro quente que o ponto e o produto eram dois pontos fortíssimos que deveriam ser defendidos, não arriscados, trocados, diluídos ou perdidos.

Outro exemplo: se um dos pontos fortes de sua empresa é uma grande participação % no mercado de uma importante capital de estado, mas os pontos disponíveis para a montagem de futuras lojas estão se esgotando naquele local, deve fazer parte de seu plano de ações em longo prazo se certificar de que haja o número de pontos necessários para que você mantenha ou amplie sua posição naquele mercado. Uma vez que você incluiu isto no seu planejamento, caso haja no futuro a dúvida sobre qual ponto de venda deve ser priorizado, um novo em uma cidade pouco importante ou na capital onde já possui uma posição consolidada, você já terá sua resposta definida pelo seu planejamento estratégico, determinado pela análise adequada dos pontos fortes da empresa.

Aviso sobre o levantamento dos pontos fortes. Quando peço para as pessoas levantarem os pontos fortes de uma empresa, sempre aparecem muitos pontos interessantes, mas invariavelmente aparecem alguns pontos que todos consideram "fortes", mas que são na realidade obrigações ou parte das competências básicas de uma empresa. São exemplos de "Pontos Fortes" que já foram levantados: Contabilidade muito organizada, todos os impostos e taxas pagos em dia; pontos de venda totalmente legalizados, com todas as licenças necessárias presentes; vendedores bem treinados e motivados; auditoria muito especializada e presente em todas as cidades onde a empresa possui operações. Estes pontos não são pontos fortes, a menos que você atue em um mercado onde TODOS os concorrentes não fazem contabilidade adequada, não possuem licenças para os pontos de venda e assim por diante. Um ponto de venda legalizado só pode ser considerado um "ponto forte" no caso de um camelô com uma barraca legalizada na Rua 25 de março em São Paulo, onde das 600 barracas apenas 10% possui a documentação e licença adequada para operação. Ai sim você estará falando de um diferencial em relação ao mercado. Caso contrário não. Competências básicas são apenas o que o nome diz: São competências e são básicas. 

Pontos fracos

Os pontos fracos são os mais fáceis de serem levantados. São aqueles itens que você sabe que estão inadequados quando comparados com a realidade do mercado e com os quais você já vem travando algum tipo de duelo. São os problemas que a empresa possui e que os outros nem sempre possuem.

Aqui o que deve ser feito é simples, um plano de ação para a eliminação de cada um dos pontos fracos, estejam eles presentes a curto, médio ou longo prazo. Aqui também haverá determinações que passarão a fazer parte de sua estratégia. Se sua empresa tem um "déficit" de treinamento e precisa treinar "TODOS" os funcionários, isto geralmente é algo que não poderá ser alcançado em pouco tempo. Logo faz sentido incluir em sua lista de estratégias uma determinação sobre o nível de treinamento que você deseja alcançar nos próximos cinco anos por exemplo. A estratégia neste caso não estava presente na empresa, pois se estivesse não teria sido criado o "déficit" de treinamento, mas é necessária para que você seja competitivo no seu mercado. Logo, é algo que deve ser implementado.

Oportunidades

O ideograma de
"crise" e
"oportunidade"
são similares.



As oportunidades são aquelas que foram detectadas durante a análise, como negócios ou desenvolvimentos possíveis para a melhoria de sua empresa, produto, processo, etc.

A análise SWOT não é pródiga no desenvolvimento e destinação a serem dadas às oportunidades. Isto não significa que esta análise não as identifique, mas é provável que identifique o que já está "caindo de maduro". Independentemente, é importante que seja lembrada a oportunidade e para que fique registrada a necessidade de um plano de ação para o seu desenvolvimento e aproveitamento. Neste mesmo capítulo e no que discutiremos o alinhamento de marketing, as oportunidades serão mais bem trabalhadas com instrumentos adequados, matrizes e análises que possibilitarão sua captura de maneira efetiva. Isto não quer dizer que sua análise SWOT não apresente oportunidades. Pelo contrário, peguem todas as "frutas maduras" e listem nesta seção.

Ainda um aviso sobre oportunidades. É muito comum haver confusão entre crescimento normal e obvio da empresa com "oportunidades". Se sua empresa está presente em quase todas as cidades com mais de 150.000 habitantes do estado do Mato Grosso, a abertura de uma filial em uma das duas cidades com este perfil que ainda restam no estado não é uma oportunidade, é simplesmente a continuidade de um plano de ação iniciado há tempo e ainda não totalmente executado. Oportunidade seria descobrir que há chance de adquirir um concorrente que possui empresas em todas as cidades com este perfil em um estado visinho. A oportunidade tem que fazer jus ao nome, tem que ser uma OPORTUNIDADE! Não uma decorrência natural do percurso. Todas as vezes que identificamos uma oportunidade devemos desenhar um plano de ação para a mesma e tratar de executá-lo. Ao longo dos anos, provavelmente por uma questão de destino, tenho trabalhado com e em empresas que tendem a se "esquecer" das oportunidades, ou serem bastante "compreensivas" com a não execução dos planos de ação relacionados a elas.

Se houver na sua organização um Gerente de Novos Negócios, mesmo que as oportunidades não signifiquem a abertura ou aquisição de novos negócios, ele é a pessoa melhor aparelhada para acompanhar o plano de ação de oportunidades. 

Riscos.

Todo risco deve ser tratado...

Os riscos detectados na análise SWOT são todos os pontos que oferecem a possibilidade de um resultado adverso no futuro em decorrência de uma posição tomada no momento presente ou recentemente. Já há, portanto, a perspectiva de o resultado não ser o esperado. A palavra "risco" vem de arriscar, expor à boa ou má fortuna.

TODOS os riscos devem possuir um plano de ação para sua eliminação.

É surpreendente o número de empresas que encontram seu fim por problemas que foram adequadamente identificados como riscos e amplamente discutidos, mas que de alguma forma não foram eliminados, transformando-se em uma certeza. No momento em que o risco se torna uma certeza não há vantagem nenhuma em trabalhar estrategicamente o assunto.

Explico-me: Uma autuação pela Receita Federal é um "risco" para empresas que não recolhem adequadamente os tributos federais. É comum este "risco" ser lançado nas análises SWOT. Há muitas soluções para o problema nesta fase. A empresa pode tomar a decisão de recolher os tributos que não foram recolhidos, apresentar a dívida corretamente e parcelar os débitos pendentes ou então contestar a dívida por ser injusta ou inadequada e outras tantas soluções cabíveis a cada caso.

Infelizmente nem todas as empresas procuram minimizar seus riscos, e apesar os terem identificado continuam repetindo o comportamento anterior sem procurar uma solução. Quando acontece de o fiscal se apresentar na empresa e requisitar os livros fiscais o risco não é mais "risco". Transformou-se em certeza. Havendo uma autuação nada mais há que possa ser feito quanto ao risco em si.

Há investidores que acreditam que o custo de eliminar riscos é sempre superior ao de eliminar os problemas causados por eles. Não tenho uma pesquisa para dar suporte à questão, mas procedimentos preventivos, na esmagadora maioria das vezes, são menos custosos que procedimentos corretivos. Isto parece ser uma lei universal: Funciona para o corpo humano, para carros, todos os tipos de máquinas, sistemas, em suma para tudo. Estranho seria que os procedimentos corporativos, TODOS os procedimentos corporativos, fossem a exceção à regra.

Diferentemente dos vinhos os
riscos não melhoram com o tempo!

Riscos, diferentemente dos vinhos, costumam piorar com o correr do tempo. Alguns, os mais comuns, tendem a se tornar quase certos, não podendo mais ser lançados na linha de "risco", mas sim passando a pertencer à linha de "pontos fracos". A maior parte dos grandes problemas que atingem as empresas foram riscos durante um bom tempo. Detectados ou não, quando nada é feito para eliminá-los, a tendência é aflorarem como problema.

COMO FORMULAR A ESTRATÉGIA: A MISSÃO (Estratégia 16)

A formulação da estratégia começa pela definição da missão da organização. A missão é o elemento direcionador do Planejamento Estratégico. Esta afirmação parece ser comum a quase todos os autores que se detiveram a estudar a questão. Todos já tiveram a oportunidade de ler as missões de diversas empresas. Infelizmente a definição da missão é outro dos capítulos para o qual caberia um livro inteiro e não apenas uma rápida passagem.

A missão de uma série de empresas diz pouco ou muito pouco sobre as mesmas. Infelizmente se há um consenso sobre a importância da Missão como pedra fundamental e elemento direcionador da estratégia e que deve ser definida "de forma" a conduzir a gestão, este consenso pára neste ponto.

Quando vamos discutir quais os elementos ou como se chegar a definição de uma missão, os autores começam a divergir, cada qual apresentando seu caminho. Não apresentarei um novo caminho. Apresento os caminhos que uso, todos eles de autores mais que consagrados.
A melhor explicação de como definir a missão de uma empresa cabe a Philip Kotler no seu tradicionalíssimo Administração de Marketing. Segundo ele a missão da empresa compreende cinco elementos: história, intenções atuais, fatores ambientais, recursos da empresa, competências distintas. Assim as empresas ao redigirem sua missão deveriam se manter dentro dos limites que estes elementos impõem.

Não faz sentido pensar na missão de seu pequeno supermercado de bairro, incluindo em seus termos "ser o maior varejista do Brasil". Você estaria extrapolando o elemento "recursos da empresa". Talvez ser o número "1" de Taubaté possa estar incluso, mas as afirmações contidas na missão tem que ser críveis.

De forma similar, não é adequado para a "Caçula de Pneus" incluir em sua missão o "desenvolvimento de melhores tecnologias agrícolas". A rede de distribuição de pneus não possui as "competências distintas" definidas por Kotler para desenvolver tecnologias agrícolas ou outras tecnologias que não a de distribuir, vender e instalar pneus. Mesmo que ela instale pneus em tratores e implementos agrícolas!

Quando a missão não possui os elementos definidores, fica "manca", e, se não impossibilita de forma definitiva, sem dúvida nenhuma complica muito a implementação de uma estratégia adequada. São muitos os que desdenham da força e importância da missão, até por ser complicado desenhá-la.

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

Pode ser que você leve um bom tempo para chegar à definição da missão da empresa, até porque é um processo que deve envolver de forma muito intensa os acionistas e principais lideranças, no sentido de que o registrado exprima de forma bastante clara algo que está presente na empresa, mas não pode ser realizado em um primeiro momento.

Questões de Peter Drucker.

Não pense que o resultado final será obtido em duas conversas e algumas tentativas junto aos funcionários mais antigos da firma. Tem que ser feito um bom trabalho de questionamento junto a todos da alta direção e as perguntas a serem respondidas são as que Peter Drucker sugere:

Qual é o nosso negócio?

Quem é o nosso cliente?

O que é importante para o nosso cliente?

Qual será o nosso negócio?

Qual deveria ser o nosso negócio?    

Se você conseguir responder de forma adequada as perguntas acima terá reunido um conjunto de afirmações que fará com que a redação da missão fique muito mais simples. Uma vez de posse destas informações, você poderá juntar a elas algumas outras, que apesar de menos abrangentes, podem ajudar na "restrição" de áreas ou maneiras pelas quais a empresa pretende se apresentar. São perguntas como:

Qual a área de atuação de minha empresa?

Como devo prestar meus serviços?

Onde devo me apresentar?

Finalmente há alguns autores e consultores que recomendam que seja inclusa na missão qual a responsabilidade social que a empresa deve ter. Eu não me incluo nestes. Empresas que possuem responsabilidade social em seus valores e preocupações vão apresentar tais elementos quando forem respondidas as questões principais, as cinco de Drucker. Aquelas que não possuem tal preocupação no dia a dia, não passarão a tê-las apenas porque alguém colocou na missão. Se há um fator de responsabilidade social presente na mente dos acionistas no momento em que iniciaram a empresa, ou durante o seu desenvolvimento, então este fator social com toda certeza permeou a cultura da empresa e estará lá presente.

O contrário não se faz verdadeiro. Entretanto tenho visto muitas empresas sem nenhuma preocupação com responsabilidade social ou ética (às quais se aplica a mesma restrição), que tem incluído em suas missões bonitas frases sobre "ética" e "responsabilidade social". Isto só afasta a missão de sua finalidade principal.

A missão deve espelhar a identidade e desejos da empresa. Não deve em momento algum ser uma obra de ficção descolada da realidade da empresa.

Há ainda uma restrição que eu e vários outros tem com relação a uma frase muito presente nas missões, mas que tem pouco significado para mim: Lucro, lucratividade, etc.

O lucro é uma resultante. Dificilmente podemos estabelecer como "objetivo" o lucro. Podemos sim determinar um lucro desejado e estabelecer objetivos para faturamento, custos, despesas que se realizados da forma prevista resultarão em um determinado lucro. Mas determinar o lucro em si não é um direcionador objetivo, ou pelo menos não um tecnicamente válido.

Outra restrição relativa ao uso de "lucro" na missão é que se trata do óbvio e dificilmente podemos esperar que haja alguma reação positiva ou motivação a este tipo de objetivo declarado na missão. Todas as empresas privadas nascem com o objetivo de fazer lucro.

São exemplos de Missões de empresas:

McDonald's: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável".

LOCALIZA NATIONAL:"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência".

BNDES - BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL: "Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país."

CITIBANK: "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável."

BR- PETROBRÁS DISTRIBUIDORA S.A.: "Comercialização, distribuição e industrialização de derivados de petróleo, energéticos, outros produtos e serviços correlatos nos mercados nacional e internacional, objetivando a satisfação do cliente, promovendo o desenvolvimento tecnológico, a garantia da qualidade e a segurança, com rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento sócio-econômico do país."

ELETROPAULO- ELETRICIDADE DE SÃO PAULO S.A.:"Assegurar o fornecimento da energia à comunidade, contribuindo para o seu desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico."

FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO: "Contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio às atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos ou de programas sistêmicos de caráter permanente."

JORNAL DO BRASIL: "Atuar no setor de comunicação, de forma competitiva e rentável, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade."

REDE GLOBO DE TELEVISÃO: "Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro, através da educação, da informação e do entretenimento."

RIPASA: "A RIPASA tem como missão desenvolver atividades nas áreas de produtos florestais, comunicação escrita, embalagem e papéis diferenciados, valorizando seus recursos humanos, aperfeiçoando sua tecnologia, preservando o meio ambiente, fortalecendo a livre iniciativa e contribuindo para o desenvolvimento cultural, econômico e social."

NATURA : "Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo"

APPLE COMPUTERS:"Mudar o mundo através da tecnologia"

COCA COLA: "Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações. Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos".

Há que se tomar alguma atenção para não confundir a missão com os slogans que acompanham as campanhas publicitárias de cada marca. A missão é um texto, montado de acordo com as definições acima, que lastreiam o direcionamento estratégico a ser dado a uma entidade. Deve ser mantido como Norte por tanto tempo quanto fizer sentido para aquela determinada entidade.

O Slogan, deve, se possível, estar alinhado com a marca, não com a empresa. Obviamente valores da empresa podem e devem migrar com o tempo para dentro do conceito do produto, mas ninguém espera que a Coca Cola, produto, seja ética, parceira e voltada para o desenvolvimento da comunidade. Todos esperam que uma Coca Cola seja gostosa e esteja gelada!

O Slogan deve ser “prêt-a-penser” de acordo com Oliver Reboul, algo que será entendido de imediato sem que haja a necessidade de um tempo para a degustação e entendimento do conteúdo. Bom exemplo disto: Fechaduras Lafonte: A fechadura que fecha e dura!

Abaixo temos alguns exemplos de slogans.

Walt Disney: Fazer as pessoas felizes!

3M: Resolver problemas ainda pendentes de maneira inovadora!

Mary Kay Cosméticos: Enriquecendo a vida das mulheres!

Avon: A companhia para mulheres.

Uma vez que você possui uma missão bem delineada e determinada você deve procurar a outra ponta de seu planejamento estratégico, a "fotografia". Há diversas maneiras de se montar ou tirar uma fotografia de sua empresa. Você pode tirar uma fotografia financeira, e para tanto algumas demonstrações deveriam bastar. Entretanto quando estamos pensando em Planejamento Estratégico, apenas o Balanço e a Demonstração de Resultados não são uma "foto" decente. Devemos nos lembrar que o objetivo é um "figura em carvão", sonhada, portadora por decorrência de elementos que transcendem em muito os números das demonstrações financeiras. Neste momento é necessário que tomemos alguns outros instrumentos para ter uma fotografia mais completa da empresa. Vamos apresentar apenas alguns, os mais simples e de uso mais corrente.

Um ultimo aviso sobre a missão/visão/valores.

Há um último aviso sobre a definição de missão/visão/valores antes de passarmos aos instrumentos de desenvolvimento da estratégia. Para isto me valho de um parágrafo do livro de Collins e Porras, FEITAS PARA DURAR: "Há umas poucas décadas, virou moda as empresas gastarem muitas horas e muito dinheiro na elaboração de declarações elegantes de visão, valores, missão, objetivos, aspiração e assim por diante. Declarações deste tipo são coisas boas – de fato podem ser bastante úteis – mas não são a essência de uma empresa visionária. O simples fato de a empresa ter uma "declaração de visão" (ou algo parecido) de forma alguma garante que ela se torne uma empresa visionária! ... Uma declaração pode ser um primeiro passo importante, mas é apenas o primeiro passo.

Passemos agora aos instrumentos:

A FOTO, O DESENHO DE CARVÃO E O MAPA (Estrategia 15)

Quando falamos de Planejamento Estratégico é preciso ter muito claro os três principais elementos do conceito como um todo, que podem ser usados em empresas ou para sua vida pessoal.

A foto: Sua situação no momento atual não pode ser alterada. É a resultante de tudo que você fez na sua vida ou na vida de sua empresa. Para efeito de planejamento tudo o que pode ser feito é retirar uma "foto" com tantos detalhes e elementos que você queira incluir. A foto pode ser submetida à métrica e de certa maneira, gerir é "medir". A fotografia pode assumir a forma de um balanço, de um registro visual ou de um documentário, mas é sempre a imagem estática de um resultado.

O desenho feito a carvão: O futuro seu e de seu negócio tem início em um sonho. A mola propulsora de tudo é um sonho. Como tal, o que vemos é um tanto difuso. Dá para percebermos os contornos, a figura, mas é tudo mais ou menos como um desenho feito a carvão, tudo está lá, mas não há contornos definidos, detalhes e métrica. O sonho é uma casa com vista para o mar. Pode ser na praia, pode ser na colina de onde se divisa o mar. A casa em si pode ou não ter uma "enorme" varanda, mas sempre tem varanda. Não há uma cor definida para a casa, assim como não há uma planta, com número de quartos e banheiro. A praia pode ser no Rio ou no Litoral Norte de SP, pode também ser em outro lugar. Você mora na casa, mas não está bem claro o que faz para viver enquanto vive lá, ou então não está claro "quando" estará lá...

Se sonharmos com um jogo de futebol, nosso sonho tem a vibração de nosso time, ou nossa. Tem a sensação da velocidade da corrida, a expectativa dos chutes de longe, ou do movimento rápido ao passar pelo adversário. São muitos "flashes", que podem nos passar a referência de emoções tais como expectativa, angústia, alegria ou tristeza. Sonhos são assim, difusos, leves, sem grande compromisso com os detalhes, mas fruto de um desejo que pode estar mais ou menos claro do ponto de vista consciente.

Quando estabelecemos o planejamento estratégico, definimos em uma das pontas a "fotografia" do momento atual. Na outra ponta temos o desenho feito a carvão.O mapa.

Todas as pessoas e empresas que conheci possuem a fotografia e o desenho feito a carvão. Todos estamos vivendo um momento presente e absolutamente todos temos sonhos. Entre estes dois momentos, podemos ter toda uma gama de opções. A maior parte das pessoas e empresas não tem nada e muito poucas terminam a vida com a sensação de terem alcançado ou atingido seus sonhos. Uma pequena parte preenche o espaço entre os dois pontos, com ações que levem seu destino ao encontro dos seus sonhos.

O mapa para que partindo da fotografia se atinja o sonho leva o nome de Planejamento Estratégico.

Aquilo que chamamos aqui de sonho é a Visão de sua empresa. Se conseguirmos reproduzir desenho a carvão, ele será chamado de Missão. O mapa está lá, para garantir que os passos a serem tomados, sejam direcionados para o seu sonho. Desta forma, o mapa terá toda uma gama de métricas, mas alguns espaços serão dedicados para expressar desejos absolutamente intangíveis.

Você pode desejar ter um quadro de pessoal "vibrante, ético e valoroso" no seu time. Poderá exprimir seu desejo de ver uma empresa "leve e flexível" apta a se movimentar de maneira "rápida e segura" em todos os momentos.

Impossível traçar um mapa entre a foto e desenho, usando apenas medidas, números e proporções. O objetivo em si é difuso, sem conter elementos que nos conduzam a níveis de ciência exata.

"Ser a MELHOR padaria da cidade de São Paulo" é a expressão de um sonho. Quais os objetivos que deveríamos usar para apresentar projeções métricas? A resposta dos consumidores? O reconhecimento da mídia? Um concurso entre padeiros?

Como se vê, não é tarefa das mais fáceis.

Vamos então para a parte mais chata, o "como" fazer.

Todas as pessoas e empresas que conheci possuem a fotografia e o desenho feito a carvão. Todos estamos vivendo um momento presente e absolutamente todos temos sonhos. Entre estes dois momentos, podemos ter toda uma gama de opções. A maior parte das pessoas e empresas não tem nada e muito poucas terminam a vida com a sensação de terem alcançado ou atingido seus sonhos. Uma pequena parte preenche o espaço entre os dois pontos, com ações que levem seu destino ao encontro dos seus sonhos.

O mapa para que partindo da fotografia se atinja o sonho leva o nome de Planejamento Estratégico.

Aquilo que chamamos aqui de sonho é a Visão de sua empresa. Se conseguirmos reproduzir desenho a carvão, ele será chamado de Missão. O mapa está lá, para garantir que os passos a serem tomados, sejam direcionados para o seu sonho. Desta forma, o mapa terá toda uma gama de métricas, mas alguns espaços serão dedicados para expressar desejos absolutamente intangíveis.

Você pode desejar ter um quadro de pessoal "vibrante, ético e valoroso" no seu time. Poderá exprimir seu desejo de ver uma empresa "leve e flexível" apta a se movimentar de maneira "rápida e segura" em todos os momentos.

Impossível traçar um mapa entre a foto e desenho, usando apenas medidas, números e proporções. O objetivo em si é difuso, sem conter elementos que nos conduzam a níveis de ciência exata.

"Ser a MELHOR padaria da cidade de São Paulo" é a expressão de um sonho. Quais os objetivos que deveríamos usar para apresentar projeções métricas? A resposta dos consumidores? O reconhecimento da mídia? Um concurso entre padeiros?

Como se vê, não é tarefa das mais fáceis.

Vamos então para a parte mais chata, o "como" fazer.

VIDA ÚTIL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Estratégia 14).

Outro ponto a ser considerado é a vida útil de seu planejamento estratégico. O planejamento estratégico é feito tendo por objetivo alinhar o posicionamento da empresa frente a uma série de elementos, o mercado, a indústria, o ambiente macroeconômico, os concorrentes, etc. Não se trata de algo que tem que ser revisto semestralmente ou em períodos mais curtos, já que a maior parte das medidas leva mais tempo que isto para ser implementada.

Porém há duas ocasiões nas quais é bastante razoável que se faça uma revisão "parcial": Todas as vezes que formos fazer o planejamento anual (orçamento) teremos uma boa oportunidade de checar a razoabilidade das estratégias implantadas e seu sucesso. Neste momento pode ser que alguns ajustes sejam necessários. "Pode ser" é a colocação correta. Se o planejamento foi adequadamente elaborado, não há porque fazer grandes ajustes ou sequer alinhar, mas dependendo do porte e área de atuação da empresa, pode ser que uma unidade ou outra ou mesmo uma área de atuação ou outra tenham sofrido modificações significativas e precisem ser ajustadas.

Em uma multinacional com presença global (estas não estão lendo este livro) teremos sempre ajustes a serem feitos em diferentes regiões do globo que sofreram alterações significativas em suas condições e ambiente de negócio. Note-se que quando falo de ajustes de modificações estou falando de "ajustes" e "modificações". Não confundam "ajustes" como um investidor que, quando cheguei à sua empresa e comecei a apresentar análises sobre o planejamento estratégico existente, pediu-me para "modificar" o que fosse necessário, incluindo a Missão da empresa! A Missão da empresa pode ser ajustada, mas de novo estamos falando de coisas a muito longo prazo e em raras ocasiões.

Nos últimos 80 anos o que mudou na missão das empresas de Walt Disney: "Fazer as pessoas felizes!"? Creio que todos podem entender plenamente que esta seja uma missão que realmente interpreta o que o pessoal da Disney Company tentou fazer nos últimos 80 anos. Indiferente da forma que se adotou: parques temáticos, revistas, livros, filmes, desenhos animados, todas estas linhas de produtos sempre me parecem alinhadas com a missão da empresa.

Como já disse no exemplo da conquista do Pólo Sul, uma estratégia funciona enquanto os fatores que atuam sobre o ambiente e sobre os elementos da estratégia se mantêm similares. Assim se houver uma mudança significativa no ambiente ou nos elementos pode ser necessária uma mudança.

São exemplo de empresas que poderiam ter mudado sua missão:

As fábricas de máquinas de escrever que tivessem em sua missão "fabricar a melhor máquina de escrever possível". As máquinas de escrever estavam condenadas no momento em que foi lançada a primeira impressora para micro computador. A partir deste momento havia pouco que pudesse ser feito a médio ou curto prazo, no sentido de salvar a "indústria" de maquinas de escrever. Aquelas que por ventura possuíam em sua Missão "produzir o melhor equipamento de registro gráfico" podem ter sobrevivido com a mesma Missão, mas não consigo ver como a Missão da Remington, por exemplo, poderia tê-la salvo. Nestes casos se justifica a troca radical de um posicionamento estratégico, caso contrário não.

O mesmo ocorreu com todas as empresas que no Brasil viviam dos resultados oriundos da especulação em cima dos índices inflacionários. Aqueles que não ajustaram sua linha estratégica foram eliminados pela concorrência ou pelos próprios pontos fracos.

Notadamente nos primeiros anos a partir na implantação do planejamento estratégico, vários ajustes têm que ser feitos, e este é o curso normal do processo.

ENCONTRANDO OS OBJETIVOS DA SUA EMPRESA (Estratégia 13).

Pode ser que você executivo/gestor se encontre em uma empresa que não possui o jogo de documentos que costumamos chamar de Planejamento Estratégico. Isto não significa que a empresa não possui uma estratégia ou pelo menos um conjunto de estratégias não formais ou não formalizadas em um plano. É bastante comum encontrarmos empresas de pequeno e médio porte (as grandes são mais raras) nas quais há uma estrutura ou um conjunto de estratégias já implementadas sem que haja um documento chamado de "Planejamento Estratégico".

Que fazer neste caso? Há várias alternativas:

O arqueiro é sempre associado ao processo de estabelecer
objetivos e maneiras de atingi-los

ALTERNATIVAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

Você gestor/acionista pode chamar uma consultoria especializada no assunto, para coletar as estratégias existentes, colocá-las formalmente em um documento e complementar as peças que faltem.

Pontos fortes desta alternativa: A consultoria possui uma série de instrumentos e gente geralmente capacitada para identificar o que existe e o que é necessário ser feito. Apresentarão quadros bastante claros sobre aquilo que pode ser feito em termos de estratégia e muito provavelmente entregarão uma apresentação muito bonita e um documento ainda mais bonito.

Pontos fracos: A consultoria tem um orçamento em horas para fazer o levantamento das estratégias que têm sido utilizadas e das falhas de estrutura de sua empresa. Caso o levantamento de dados sobre sua empresa ou seu mercado levem mais tempo que o orçado, existe uma forte tendência a apresentar estratégias "mais ou menos prêt-à-porter". Vejam bem, há consultorias e consultorias, mas posso garantir que já vi uma das maiores consultorias no assunto apresentar relatórios extremamente similares para empresas muito diferentes. Outro ponto fraco é que estas consultorias específicas para criação de planejamento estratégico se forem de boa qualidade (e neste caso tem que ser) costumam cobrar bem. Não dá para falar que é caro, já que os benefícios de se possuir uma estratégica claramente definida e eficaz são gigantescos. Entretanto sempre há a questão do custo a ser apresentado a um acionista ou a um conselho, nem sempre tão favorável a gastos com consultorias. Não há como fugir dos custos de uma boa consultoria, mas há como diminuir o número de horas a serem gastas.

Você também pode coletar "moto próprio" o que for necessário e redigir o documento.

Creia-me, não é muito complicado. Qualquer um que seja capaz de gerenciar uma empresa e possuir bom senso é capaz de estruturar um planejamento estratégico. Tudo depende de sua disponibilidade e condições de trabalho. Tempo é uma das matérias primas mais necessária para a montagem de um plano decente. Já ouvi pessoas falarem que prepararam um planejamento em alguns dias. Também já ouvi alguém dizer, após a apresentação de um plano, que as "horas gastas" com aquilo haviam sido muito bem empregadas. Pode até ser que o documento final possa ser feito em algumas "horas". "Jo no lo creo", mas que pode, isto pode, já que o papel aceita quase qualquer coisa! De qualquer forma falei do documento e não do levantamento e estudo que devem ser feitos antes de escrever o documento. O levantamento e estudo daquilo que há de estratégias em funcionamento na empresa e o que ainda deve ser feito, pode facilmente levar alguns meses ou anos. Quando não há um documento e você pergunta qual a "vossa" ou "nossa" estratégica, as bocas das pessoas costumam se abrir, mas muito pouca coisa aproveitável sai. Mas calma, com alguns instrumentos a tarefa é exeqüível. Trabalhosa, mas exeqüível.

Pontos fortes desta alternativa: Partindo da premissa que toda empresa estará mais bem preparada para lidar com seu ambiente de negócios possuindo um planejamento estratégico, não há muito o que perder montando um. Não creio haver esclarecido antes, mas o planejamento estratégico de uma empresa é algo que tem que maturar muito, e ser reformado muitas vezes antes de poder se transformar em uma ferramenta de primeira linha. Portanto tente fazê-lo o melhor possível, mas não tente fazê-lo perfeito de "prima volta". Isto não quer dizer que não deve ser feito com um mínimo de técnica, bom senso e respeito aos conceitos pertinentes. Um dos pontos fortes, portanto é que passa a existir um planejamento estratégico.

Pontos Fracos: A partir do momento em que você gestor, colocou no papel as diretrizes estratégicas para a empresa, dependendo de como executou as tarefas, você pode incorrer em alguns riscos que devem ser bem avaliados. O primeiro ocorre quando você não amarra as definições básicas com os acionistas e conselho diretivo. Neste caso você assumiu uma posição sobre algo que deveria ter sido feito com a participação de estruturas acima de sua linha. Os acionistas e o conselho (se existir um) deveriam ter participado de forma muito ativa na elaboração do mesmo. Assim, ao cabo da tarefa quem coloca as letras no papel passa a ser o "pai" do plano. Logo, pode ser que um ou outro daqueles que deveriam ter tomado esta atitude antes de você, pode se sentir "magoado" com a sua linha de ação.

O segundo ponto é que quem implementa estratégias pela primeira vez corre o risco de errar, como em todas outras decisões que gestores tomam. Infelizmente caso seu planejamento estratégico tenha resultado em mudanças estratégicas significativas, os erros costumam aparecer rapidamente e de forma amplamente comunicada. Neste sentido se você estiver lendo estas linhas e se preparando para fazer seu primeiro documento, fique sabendo que esta é provavelmente a maior "vidraça" que você pode montar para si. Também é a grande oportunidade de fazer a diferença fundamental no destino da empresa.

Para minimizar este risco há alguns procedimentos que podem ser tomados e discorreremos sobre eles abaixo, mas há uma regra que costumo repetir para meus colaboradores quando estamos realizando esta tarefa e que funciona bem: Em um rali se você subitamente se encontra muito a frente dos outros e não consegue ver os concorrentes, das duas uma: ou você subitamente ficou muito "bom" ou você está perdido!

Assim se ao final da tarefa preliminar de levantamento dos dados você encontrou uma base estratégica que aponta para o "norte", mas todas as estratégias atuais da empresa apontam para o "sul", melhor gastar algum tempo entendendo como foi que a empresa chegou onde está. Ninguém cresce ou mesmo sobrevive mais de três anos no mercado brasileiro fazendo tudo, absolutamente "tudo" errado.

Finalmente há uma terceira via, que é a que mais utilizo. Trata-se "aplainar" o caminho e depois chamar uma consultoria adequada para a execução e comunicação do Planejamento Estratégico. O que é "aplainar"? Basicamente fazer todo o levantamento e o início do trabalho de montagem do plano. Chamamos uma consultoria para a montagem e finalização do documento.

Vantagens deste modelo: O gestor tem a garantia de que o alinhamento do plano com as competências e capacidades presentes na empresa não serão desrespeitadas. Afinal de contas ele conhece estas competências e capacidades já que fez o levantamento. Há outra vantagem, que é a de se tornar fonte de informações e balizador da consultoria. Quando a consultoria faz o "pacote completo" há uma tendência de se transformar o gestor em "observador" distante, mesmo que haja um discurso de "participação fundamental". Existe também a vantagem de ter um planejamento mais alinhado que aquele que poderia ser feito "moto próprio", já que a consultoria normalmente está melhor preparada para a verificação de todos os horizontes e possibilidades.

Problemas com a estrutura. (Estratégia 12)

Um dos maiores problemas que tenho encontrado relacionado à estrutura é quando o conselho e o acionista decidem acompanhar o dia a dia da empresa com a mesma intensidade que a média gerência deveria fazê-lo.

Trabalhei em uma empresa na qual os conselheiros acompanhavam detalhadamente o desempenho das unidades de negócio, a ponto de saber quais pontos estavam faturando bem e quanto haviam faturado em termos de unidades. Mesmo retirando da questão o fato de que acompanhar a venda apenas em termos de unidades geralmente é uma inadequação, isto significava para mim que o conselho havia gasto uma grande quantidade de tempo fazendo "autópsia" de vendas. Para piorar, uma autópsia mal feita, mas isto não vem ao caso. O importante aqui é entender que a função de um conselho é acompanhar e gerar decisões, em sua maior parte, estratégicas. E tais decisões devem estar voltadas para o futuro da empresa em um horizonte que faça sentido para esta indústria ou ramo de negócios.

Conselhos de Administradores são estruturas compostas por profissionais de várias origens que dedicam certo tempo para a empresa, limitado a uma reunião mensal ou ainda menos. Uma vez que é limitado o tempo de uso deste conselho o melhor a ser feito é utilizá-lo da melhor maneira possível.

Reforço: Dado que todas as estruturas possuem um foco determinado de horizonte de planejamento e um impacto possível nos destinos da empresa, o espaço do conselho deve ser o mais longo possível, em termos práticos, à frente. Usar a experiência de conselheiros caros e preparados para fazer análises detalhadas de resultado e se colocar a discutir o quanto foi gasto em despesas

 gerais em cada uma das unidades é um desperdício de tempo e capacidade. Isto não significa que conselhos administrativos não devam fazer análises de resultado ou mesmo acompanhar as decisões que estão sendo tomadas no dia a dia da empresa. Estou tentando apenas colocar o foco de cada nível administrativo dentro de sua área prioritária de trabalho.
Para uma definição mais clara das funções do conselho e sua área de atuação copio abaixo material do siite do IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

"Missão do Conselho de Administração: A missão do Conselho de Administração é proteger e valorizar o patrimônio, bem como maximizar o retorno do investimento. O Conselho de Administração deve ter pleno conhecimento dos valores da empresa, dos propósitos e crenças dos sócios e zelar pelo seu aprimoramento. Deve ainda prevenir e administrar situações de conflitos de interesses ou de divergência de opiniões, a fim de que o interesse da empresa sempre prevaleça.

Competências do Conselho de Administração: Entre as várias competências, destaca-se a definição da estratégia, a eleição e a destituição do principal executivo, a aprovação da escolha ou da dispensa dos demais executivos sob proposta do executivo principal (CEO), o acompanhamento da gestão, o monitoramento dos riscos e a indicação e substituição dos auditores independentes. É responsabilidade do Conselho supervisionar o relacionamento entre os executivos e as demais partes interessadas (stakeholders).Cabe ao Conselho aprovar o código de conduta da organização e o seu próprio regimento interno".

A ESTRUTURA (Estratégia 11)

Agora que sabemos o que é estratégia e como ela atua sobre os resultados decorrentes de sua utilização, passaremos a entender como montar uma estrutura adequada para o desenvolvimento da visão de longo prazo e a implementação desta estratégia.

É de Igor Ansoff a segmentação que utilizaremos para efeitos deste livro. Em 1965 ele segmentou as funções da administração empresarial em três níveis:

O nível estratégico, que dá a direção da empresa e é exercido pela alta gerência. Neste caso estamos falando de Investidor, Conselho Administrativo, CEO e por vezes a Diretoria.

O nível tático, que faz a ponte entre o nível estratégico e o operacional e é exercido pela Diretoria, Gerência e Lideranças de áreas ou departamentos.

O nível operacional que é onde os processos e atividades são executados.

Imaginemos um carro que vai por uma estrada à noite. Podemos afirmar que a quantidade de luz projetada à frente do veículo é direta e proporcional à capacidade de se enxergar à frente e, portanto, direta e proporcional à segurança do ato de dirigir. Se o veículo anda vagarosamente não há necessidade de faróis muito altos, apesar de eles constituírem um item de segurança, já que cada metro a mais que puder ser avistado melhora as condições de dirigibilidade. Mas podemos andar sem ser com os faróis altos, desde que a velocidade não seja elevada.

Na medida em que se acelera o veículo, aumenta a necessidade de se enxergar mais metros. A 40 km por hora, não precisamos de muito farol, já que podemos frear ou modificar o curso em poucos metros. Já a 200 km por hora precisamos ver muito percurso à frente, já que qualquer freada há de ser feita ao longo de centenas de metros. Uma coisa é certa, o foco e capacidade de iluminação dos faróis nunca podem ser inferiores ao da área de frenagem em metros. Caso contrário, estamos condenados a bater em todos os objetos que porventura consigamos, ou não, enxergar.

Do ponto de vista do planejamento estratégico, há algumas "falhas" na segurança de uma boa parte dos veículos. Apesar de serem muitos os que possuem a capacidade e potência de motor para alcançar os cento e sessenta quilômetros por hora (praticamente todos os veículos leves nacionais), são poucos os que possuem faróis potentes o suficiente para iluminar adequadamente os 145,3 metros de estrada necessários para a completa parada do veículo (isto se tudo estiver dentro dos conformes, em caso de chuva e veículo cheio a coisa piora e muito).

A empresa com visão de 1 dia...

Da mesma forma, se sua empresa possui apenas visão de um dia, ela está fadada a se encontrar com todos os obstáculos que se apresentarem. Assim é adequado que a empresa possua faróis para iluminar seu caminho e o segredo da adequada iluminação, assim como nos carros, está no composto de elementos. Se você quiser iluminar adequadamente seu caminho precisará de pelo menos quatro jogos de faróis, tanto no carro quanto na empresa. No carro todos conhecemos os componentes, luzes baixas, altas, faróis de milha e luzes de nevoeiro compõe um jogo decente de iluminação. Na empresa são os diferentes níveis administrativos que mantém a correlação com o exemplo.

OS FOCOS DE ATENÇÃO DE ACORDO COM O NÍVEL HIERÁRQUICO.

A supervisão de chão de fábrica faz às vezes de luz de nevoeiro ou farol de neblina. Neste nível tudo que se enxerga é próximo e imediato. Trata-se de uma luz de baixa intensidade, colocada em um ponto muito próximo ao solo que permite ao veículo trafegar muito lentamente na situação de nevoeiro.

A supervisão toma decisões durante o dia para serem executadas no próprio dia. Este corpo operacional está em contato direto com a produção; não tem grandes movimentos táticos e absolutamente nenhum movimento estratégico. Com um pouco de tempo e esforço é possível regrar ou prever quase todas as decisões que precisam ser tomadas e treinar de maneira adequada todos os que vão tomá-las. O contato que existe com a estratégia vem da média gerência, geralmente na forma de comunicados bem formais e já estudados.

A gerência de unidade ou média gerência faz às vezes de luz baixa. Neste nível o horizonte que se apresenta é entre uma semana e um mês, dependendo do ciclo do produto ou serviço trabalhado. De qualquer forma, o nome do jogo para este nível é o da movimentação tática. São por exemplo os gerentes de unidade que devem decidir "moto próprio" as ações que farão com que a operação atinja seus objetivos designados.

  

O gerente de unidade tem que ter a liberdade para tomar as decisões operacionais, tais como ligar ou desligar equipamentos, alocar ou retirar pessoas deste ou daquele processo, contratar mais vendedores (contratar é deste nível?, definir métodos de trabalho, em suma gerenciar a unidade ou seção de acordo com o necessário. Ele pode eventualmente tomar ou participar da tomada de decisões de algo que acontece durante o próprio dia, mas este não deveria ser seu horizonte de trabalho normal. Os objetivos designados para este nível de administrador deveriam esta sempre entre mensal e no máximo semestral. Não é o tipo de gestor que deveria se preocupar com metas anuais ou plurianuais.

A média gerência tem que ter conhecimento profundo da estratégia designada pela alta direção, já que em última instância são estes os profissionais que tomam as decisões táticas mais significativas e estas devem estar amarradas em um horizonte determinado por decisões estratégicas. Se há alguém que é capaz de se afastar da estratégica geral é ele, mas sempre o fará por desconhecê-la, já que os instrumentos de tomada de decisão estratégica não estão ao seu alcance. Então temos que ter certeza de que este nível gerencial possua uma boa comunicação com a diretoria ou alta gerência e que conheça a fundo a estratégia determinada para aquele período.

A alta gerência faz as vezes de farol alto/milha.

Finalmente temos a alta gerência, o conselho de administradores e os acionistas. Todos estes níveis trabalham com horizontes variados, mas sempre deveriam ser acima dos 3 meses.

Imaginemos uma empresa que fatura muitos bilhões, esparramada por vários países, com estoques que navegam pelo globo, diferentes produtos em diferentes mercados. Algo como uma montadora de automóveis. As preocupações e decisões do "board" de conselheiros devem ter seu foco vários anos à frente do dia a dia. Uma simples mudança de fornecedor de uma montadora de automóveis é objeto para ser decidido hoje, mas implantado em dois ou três anos.

Isto nos dá noção de que horizonte deve ser coberto pelo conselho administrativo de uma Toyota por exemplo. Tudo aquilo que se discute hoje só pode ser mudado efetiva e operacionalmente daqui a um ano ou mais, na melhor hipótese. Se eles decidirem fazer o lançamento de um novo carro, o projeto tem que ser lançado hoje para vermos o carro nas ruas, gerando resultados para a empresa, em quatro ou cinco anos.

Podemos ver que os projetos destas grandes empresas que estão gerando resultados hoje, foram lançados e patrocinados pela alta gerência anos atrás.

O reverso, quando acontece é invariavelmente catastrófico. Uma empresa que é pega no contrapasso de uma decisão estratégica esta fadada a arcar com grandes prejuízos na melhor hipótese.

INFORMAÇÃO É FUNDAMENTAL, ANÁLISE TAMBÉM... (Estratégia 10)

            Informação é um ponto fundamental na formulação da estratégica.

O tempo todo trabalhamos com algumas informações exatas, algumas informações que podem ser deduzidas a partir das primeiras e algumas informações que ficam faltando e em relação às quais temos que assumir premissas para fechar as lacunas de um plano.

A ênfase em "algumas" na frase acima não é acidente. Não espere o leitor encontrar em momento algum da formulação da estratégia um jogo completo de informações precisas e detalhadas sobre o ambiente, seja na empresa, na guerra ou em explorações geográficas do início do século XX.

Amundsen planejando o "ataque" ao Polo.

A qualidade da análise que leva a estas premissas é outro fator fundamental na formulação da estratégia.

Em nosso exemplo, todos os envolvidos sabiam que as temperaturas nos Pólos são brutais, todos sabiam que os meios de transporte eram limitados, todos sabiam quanta energia um homem consome andando durante todo o dia em baixas temperaturas. Todos podiam deduzir a partir daí a quantidade e tipo de roupa que um homem precisa para sobreviver. Também podia ser feito um cálculo da quantidade de comida a ser levada por homem e por dia, bem como do peso de uma cabana ou de quantos homens cabem em uma cabana. Estas são as informações que podiam ser coletadas ou deduzidas a partir daquelas inicialmente conhecidas. A partir de um jogo muito parecido de informações como as que estão no parágrafo acima, tiveram que ser formuladas as premissas básicas de cada uma das estratégias.

Creio que é nesta fase que as coisas se definiram a favor de Amundsen e contra Scott. Há autores que procuram mostrar que o resultado da corrida foi determinado pela qualidade da liderança oferecida por Amundsen e não tão oferecida por Scott. Não acredito nisto. Ao ler os relatos em primeira mão de cada um dos exploradores, fica claro que existe uma diferença de estilos e qualidade na liderança. Porém um deles redigia a história de uma vitória estupenda, após a vitória ter sido alcançada, enquanto outro narra uma série de desventuras e tragédias em seu diário, sem a possibilidade de revisar ou enquadrar os fatos dentro de uma realidade de vitória parcial. O diário de Scott foi encontrado oito meses após sua morte e publicado sem revisões conhecidas.

Há claros registros de que Scott era complacente em sua gestão e muito limitado em sua capacidade de aprender com a experiência, enquanto Amundsen era exatamente o oposto. Entretanto creio que o grande diferencial de Amundsen em relação a Scott era como analista e planejador. A qualidade de seu planejamento foi fundamental para o resultado final. Scott poderia com uma liderança mais adequada ter conseguido salvar seus homens, mas não teria conseguido chegar ao Pólo antes de Amundsen. Scott morreu a um dia de distância de um grande depósito de alimentos, 17 quilômetros, em uma corrida de mais de 3.000. Poderia ter "ganho" este dia por meio de uma série de atitudes e decisões que teve oportunidade de tomar.

Chegou ao Pólo trinta e quadro dias depois de Amundsen, tendo partido apenas cinco dias depois. As escolhas de Scott fizeram sua viagem vinte e nove dias mais longa que a de Amundsen, isto no trajeto de ida!

A diferença básica para mim, repito, é que Amundsen "sabia"que o ambiente no pólo era mais agressivo que sua capacidade de permanecer lá muito tempo, pelo menos no tocante à arrancada final. Assim ele assumiu a premissa que poderia sobreviver durante algum tempo contando com os equipamentos adequados.

Uma vez definida ou assumida esta premissa, a de que ele não poderia suportar um período maior que X tempo naquela temperatura, a única opção de sucesso seria realizar a tarefa em tempo menor que X dias. Sua segurança e êxito se encontravam na certeza de poder concluir a ida e volta em tão poucos dias quanto possível. Todas as outras decisões foram tomadas em consoante com esta definição. Assim Amundsen tomou sua decisão estratégica de fazer o "ataque" ao Pólo de maneira muito rápida. Logo ir a pé estava totalmente fora de questão, e tal fato não era visto da mesma maneira por Scott que fez a maior parte da viagem rebocando o próprio trenó. A viagem de Scott previa que a maior parte do percurso seria feita utilizando tração humana. Além de lento este processo consumia muita energia.

Amundsen conhecia os Esquimós e suas técnicas.

Amundsen conhecia os esquimós de suas explorações anteriores ao Pólo Norte, e através destes sabia do potencial do uso de trenós puxados a cães polares (na realidade algo parecido a um lobo com pelagem mais pesada e forte adaptação ao meio ambiente). Uma vez escolhido este meio, Amundsen aparelhou sua empreitada com elementos que fossem adequados à sua estratégia. No grupo de cinco exploradores que chegou ao Pólo, quatro eram mestres em navegação, podiam se orientar e utilizar os mais diversos instrumentos para saber onde se encontravam. TODOS eram habilidosos esquiadores sendo que um deles era o campeão norueguês de esqui. TODOS eram mestres na arte de lidar com cães e trenós. TODOS eram navegadores e exploradores experientes. TODOS haviam sido escolhidos por sua atitude e comportamento que já havia sido exaustivamente testado anteriormente.

Note-se que há uma cascata de decisões que ficam muito fáceis de serem tomadas, depois que se define a premissa básica de uma estratégia.

Se a estratégia empresarial for a de "preço baixo", por exemplo, já sabemos que pontos luxuosos, propagandas sofisticadas e serviços exclusivos são táticas que estão fora do baralho.

Scott por sua vez acreditava que seria possível passar bastante tempo nas condições do pólo, bastava que tivessem os equipamentos certos, as pessoas certas e o "espírito" adequado. Em seu plano de ataque ele iniciaria a corrida em novembro, calculando 144 dias para as 2.500 km (linha reta) isto significaria estar de volta em 27 de março. Para se ter uma noção de o quão tarde isto seria, ...Amundsen, embora infinitamente mais bem preparado, com peles de lobo e de urso para as piores condições possíveis, recusou-se até mesmo a considerar a hipótese de retornar ao Franheim (sua base de inverno) depois do final de janeiro...

Scott sabia por acesso tanto aos dados, quanto ao explorador, que era inglês e fora seu subordinado em uma exploração anterior, que Shackleton quase havia perecido por ter retornado no início de fevereiro. Ele conhecia a epopéia do ataque ao Pólo Sul porque ele mesmo havia tentado atingi-lo seis anos antes, quase tendo morrido de escorbuto. Naquela ocasião a maior parte da viagem foi feita utilizando tração humana para rebocar os trenós com mantimentos. Assim, seguindo sua premissa, que aparentemente descartou conhecimentos adquiridos previamente, preparou uma equipe com os equipamentos e suprimentos que achou adequados, providenciou meios de transporte para todo o equipamento necessário. Deu atenção ao fato de que os obstáculos serem espetaculares, e, em decorrência, os equipamentos e número de pessoas para sobrepujá-los tinha que ser o "adequado". O "adequado" sob este ponto de vista pode se tornar pesado.

A aposta na tração humana foi decisiva.

Cães, de acordo com Scott, não "poderiam" transportar os pesados trenós de Scott. Na verdade não havia nenhum especialista em cães na expedição de Scott e ele mesmo confessa em seu diário ter dificuldade em lidar com as ordens por terem que ser dadas em russo, já que os cães vieram parcialmente treinados por alguém que não estava na equipe. Apesar de ter levado ao Pólo tanto cães quanto pôneis e tratores, Scott previa utilizar em seu "ataque" final, a partir de um determinado momento, somente a tração humana.

Dadas as mesmas premissas assumidas na mesma situação, todos exploradores teriam tomado mais ou menos as mesmas decisões. A análise do ambiente de Scott estava errada, ou "menos certa" que a de Amundsen. Não haveria naquela ocasião equipamentos e mantimentos suficientes para fazer face aos desafios impostos pelo desgaste no gelo, da ausência de mantimentos ou de maneiras de se obtê-los.

Ao analisar a questão chego à conclusão de que as estratégias resumidas seriam.

		Amundsen	Scott
Premissa sobre as barreiras e dificuldades a serem enfrentadas:		As barreiras são colossais, logo teriam que entrar e sair muito rapidamente. Cada parcela de energia poupada seria uma parcela a ser utilizada no "ataque"	As barreiras são colossais, mas com espírito e equipes corretas vamos sobrepujá-las. Tudo que necessitamos é uma equipe de homens fortes e comprometidos.
Estratégia adotada		Cães leves, rápidos e adaptados à terra; Equipe pequena; Mantimentos com larga margem de erro para cada etapa; Planejaram e comeram quando planejado os cães; À medida que não precisavam de algo, descartaram ou comeram.	Pôneis pesados, lentos e não adaptados à terra; Equipe muito maior que a de Amundsen; Mantimentos restritos ao que pode ser transportado; Levaram "tudo" sempre. Em grande parte do percurso puxaram os trenós.Carregaram 16 kgs de amostras de rochas até o ponto em que morreram.
Participação		O mínimo indispensável de homens irá até o final. Reduziu a equipe inicialmente programada para ganhar tempo pela manhã.	Iniciou o "ataque" com... homens. Devolveu 2 homens para a base. Perdeu 1 no início, no retorno, e todos no final.
Resultados		Foi o primeiro no pólo. Não perdeu nenhum homem.Todos voltaram para casa mais gordos que saíram.	Foi o segundo no pólo; Perdeu todos os homens do ataque, inclusive a própria vida.

Olhando para o quadro notamos que quase todas as decisões foram tomadas em direção e sentidos opostos umas às outras.

Chamarei novamente a atenção para o fato que julgo fundamental: uma das equipes decidiu que os obstáculos eram muito severos para serem sobrepujados por um longo período, a outra acreditava que com os componentes certos e espírito adequado seria possível sobrepujar o frio e as dificuldades de transporte. Hoje sabemos que a abordagem de Amundsen provou ser a adequada naquele momento e local.

Eis o primeiro dos pontos importantes sobre as questões estratégicas, o prazo de validade das propostas é sempre determinado, para não dizer único. Não se trata de prazo curto ou longo, mas sim de que uma estratégia funciona enquanto os fatores que atuam sobre o ambiente e sobre os elementos da estratégia se mantêm similares.

Uma abordagem funciona aqui e agora. Se tentarmos repetir a mesma abordagem daqui a algum tempo em outro lugar, podemos ou não repetir o sucesso da empreitada. Trocando em miúdos, não há estratégia "pret-a-porter" ou abordagem "one size fits all".