AS VANTAGENS DO EXEMPLO (Estratégia 9)

O Polo, por suas condições únicas e total
isolamento, reduz as variáveis a serem
enfrentadas entre as equipes.

Gosto do exemplo da conquista do pólo porque diferente do que vemos nos negócios, nos quais sempre há uma ou outra variável que difere entre uma experiência e outra, os dois grupos de exploradores se encontravam no mesmo lugar, o Pólo Sul, enfrentando os mesmos desafios com recursos similares ANTES do início da empreitada. 

Após a escolha de seus recursos e do início da aventura, cada um possuía jogos diferentes de recursos, mas ANTES as escolhas eram livres tanto para um quanto para o outro. Para melhorar a utilização do caso como exemplo tratava-se, como ainda hoje se trata, de uma empreitada que tem que ser totalmente planejada em avanço.

Os ajustes táticos a serem realizados durante a execução da corrida eram e continuam a ser mínimos. Por exemplo, se a comida levada fosse pouca, não há como ligar para alguém e pedir que seja enviada mais. Não havia e ainda não há como entregar víveres no extremo sul em curto prazo.

Mesmo hoje, passados mais de cem anos, com todos os recursos disponíveis pela moderna tecnologia, isto não pode ser sempre feito em tempo hábil para salvar um ou poucos exploradores isolados em casos extremos.

Para mostrar como isto é verdadeiro temos o seguinte exemplo:

A cabana montada no Polo Sul por Amundsen e que
tentaram resgatar quase 100 anos depois.

Em 1993 quatro exploradores noruegueses tentaram alcançar o Pólo Sul para resgatar a cabana que Amundsen deixou lá para Scott com alguns equipamentos. A idéia básica dos modernos exploradores era apresentar a barraca e os instrumentos lá deixados em uma exposição a ser feita por ocasião dos jogos olímpicos de inverno que seriam realizados em 1994 na Noruega. Resolveram fazer a viagem utilizando modernos "snowmobiles", algo parecido com uma grande moto que se move sobre esquis, podendo alcançar grandes velocidades e capazes de se mover por quase todo tipo de terreno gelado.

Ao passar por uma das regiões que Amundsen havia descrito quase 100 anos antes como perigosíssima por conta dos "montes de feno", formações redundantes de pressão e que indicavam gelo muito fino que encobria buracos abismais, um dos modernos exploradores em seu motorizado "snowmobile" se precipitou pelo gelo fino em um abismo, morrendo no fundo do buraco. Os amigos ao se aproximarem também sofreram acidentes, mas menos graves. Através dos modernos rádios que possuíam conseguiram chamar a base de McMurdo, há próximos 2.240 quilômetros e de lá partiu uma equipe completa de exploradores em avião grande para tentar o socorro. Ao ver o local onde havia acontecido o acidente o pessoal do LC 130 (um avião grande e resistente) percebeu que não seria possível pousar o avião na região e retornou. Partiu então em socorro um avião com esquis Twin Otter, muito mais leve e limitado, com uma pequena e limitada equipe de busca.

O avião milagrosamente conseguiu pousar há três quilômetros de onde havia sido o acidente. Entre o avião e o local do acidente a equipe de resgate caiu dentro de não menos que vinte buracos e levou quatro horas antes de alcançar os feridos.

A equipe de resgate só não perdeu membros por conta das cordas e técnicas de alpinismo utilizadas. Conseguiram resgatar os três exploradores noruegueses, mas não foi possível resgatar o corpo do explorador morto, tão fundo e complexo era o local onde ele havia caído.

Para sair do local com os homens, o avião teve que deixar no solo todo o equipamento de socorro e itens não necessários.

Voltando para nossa estratégia. Esta história serve apenas para mostrar o nível de dificuldade que a região apresenta. As distâncias são colossais, os recursos e possibilidade de socorros rápidos inexistentes e as temperaturas brutais, para animais, homens e mesmo máquinas.

 Finalmente trata-se de uma empreitada na qual se arrisca a vida. Não são apenas somas monetárias ou reputações. Isto também estava em jogo, mas a aposta final era a sobrevivência e este é o tipo de aposta na qual os homens naturalmente prestam uma atenção especial. Neste sentido não há como se motivar de maneira mais intensa. Explora-se pelo reconhecimento ou pela pátria, mas luta-se pela vida.

Assim, as duas equipes assumiram premissas sobre o tipo de desafio que teriam pela frente.

Da mesma forma ao gerir um negócio, temos que assumir premissas: O mercado crescerá, os preços se manterão estáveis, as fontes de financiamento estarão disponíveis ou não e mais uma série de situações sobre o "ambiente" no qual nosso negócio está ou estará.

Os dois exploradores tinham que analisar TODAS as alternativas ANTES de iniciar a empreitada. Acho importante frisar e repetir o termo ANTES. O "ANTES" faz parte da definição da expressão "estratégia". Assim, desde o transporte que cada um teria para se movimentar de seu país de origem (barcos preparados para suportar os blocos de gelo), até ao ponto no qual aportariam para começar o "ataque" ao pólo, tudo teve que ser estudado ANTES do início da execução.

A CORRIDA (Estratégia 8)

Os cães de Amundsem provaram ser
a escolha correta para a tarefa.

Em 1911 os dois aventureiros se lançaram ao seu objetivo, com uma pequena diferença inicial de datas. Amundsen pode partir antes porque levava cães, que não "congelavam" nem mesmo no inverno, quanto mais na primavera, e estavam aptos para enfrentar a aventura antes. Partiu com 13 cães por trenó e alguns filhotes que seguiram os primeiros por pura farra. Não se preocuparam em levar de volta os cães, tal a margem de segurança que possuíam quanto ao número de animais necessários para a tarefa. Quando partiu de sua base ele usava os melhores na proporção de 2/1, ou seja, usava um pouco menos da METADE dos cães que possuía e teve a oportunidade de escolher entre os mais fortes, gordos e preparados.

Os tratores que foram utilizados na etapa inicial.

Scott por sua vez partiu com uma matilha e 8 pôneis, 100% dos animais que possuía na ocasião. Ele pretendia alcançar o paralelo 80 com os pôneis e depois seguir a frente usando os próprios homens como força de tração. Os tratores foram na frente com uma equipe, levando certa quantidade de mantimentos.

Para Scott as coisas transcorreram não tão bem desde o princípio. Após poucos dias os tratores já estavam fora de ação por conta do frio intenso que diminuía a resistência do metal e por conseqüência os pistões acabavam furados e os motores parados. Se considerarmos quando foi feita a experiência e a rusticidade dos equipamentos levados, chegaremos à conclusão de que o que se obteve daquelas máquinas foi magnífico, entretanto para o porte do desafio e necessidades a serem enfrentados, a ajuda que foi conseguida das máquinas foi pífia.

Já os cães prestaram serviço melhor a Scott, mas foram apenas até 2/3 da etapa de ida, tendo voltado ao ponto de origem quando foi atingido o ponto onde estava o estoque de mantimentos previamente colocado. Assim foi porque era o planejado. Os pôneis continuaram a jornada até que cada um deles morreu de frio, exaustão ou inanição. A última etapa da viagem ainda de ida foi feita em trenós tracionados por humanos, a pé ou com patins. Scott e seu pessoal lutaram bravamente contra a exaustão, a fome, o frio extremo e as condições psicológicas absolutamente desfavoráveis. Aos poucos todos pereceram, sendo que a última parte da equipe morreu muito perto de um dos pontos de abastecimento. A história de Scott é conhecida em detalhes porque o pessoal que havia ficado na base lançou uma equipe para fazer um possível resgate e estes encontraram a cabana onde estavam os remanescentes junto com os diários que alguns dos membros mantiveram, inclusive o próprio Scott.

Amundsen teve uma viagem absolutamente tranqüila na ida. Os cães renderam mais que o esperado. Teve que enfrentar muitos perigos com as fendas no gelo, verdadeiras crateras cobertas por fina camada de gelo, que faz com que o piso pareça contínuo, quando na verdade não é, mas os cães (atenção para o detalhe que a segurança foi em grande parte provida pelo método de tração, que possuía instinto adaptado ao meio) tinham uma noção muito boa de como se comportar neste tipo de terreno. Ele chegou ao ponto no qual deveria reduzir sua matilha sem haver perdido mais que uns poucos cães. Neste ponto as condições eram tão boas que resolveu sacrificar os cães planejados, mas nem todos foram consumidos no momento, tendo sido deixados de reserva para o momento da volta ou uma eventual emergência. Chegou ao Pólo Sul no dia que havia pré-estabelecido em seu planejamento inicial feito quase dois anos antes

A ESCOLHA DOS HOMENS e A PREPARAÇÃO PARA A CORRIDA (Estratégia 7)

Para definir como foi feita a composição das equipes de cada um dos exploradores, uso todo um trecho do excelente "O último lugar da Terra":



A última festa de aniversário de Scott, ainda na base.

Note o tamanho da equipe, que aqui ainda não está

completa na ocasião. Só nesta foto temos quase

dobro da equipe Amundsem.



"Na escolha dos homens, Amundsen e Scott seguiram linhas fundamentalmente diferentes: Amundsen apostava na agilidade e na mobilidade; Scott se amparava nos grandes números. Amundsen mantinha sua fé na equipe pequena, com coesão e simplicidade. Era por natureza um líder de pequenos grupos, tinha consciência disto e aferrava-se a seu oficio. Toda sua equipe de terra teria no máximo dez pessoas; Scott estava pensando em vinte ou trinta". (Hustford)

Amundsen levou uma equipe de especialistas em diferentes áreas e apenas isto. Em comum a habilidade nos esquis, a capacidade de fazer parte de uma equipe e o conhecimento da neve e das baixas temperaturas.

Equipe de Scott antes do embarque.
Muitos marinheiros

Scott levou um enorme grupo que incluía marinheiros, especialistas, estudiosos, mas principalmente homens dentro de uma estrutura de poder regida pelas regras da Marinha Britânica.

As equipes chegaram ao continente com algumas semanas de diferença. Scott vinha de uma etapa muito próxima com seu navio, já que havia partido da Inglaterra, mas feito uma longa parada em sua última etapa da Nova Zelândia, enquanto que Amundsen viera diretamente da Noruega em uma viagem que praticamente cruzou o globo.



Ambas as equipes montaram acampamentos fixos em terra e desembarcaram todo o material trazido nos navios. Os acampamentos ficavam a quinhentos quilômetros um do outro, sendo que o de Amundsen estava cerca de 118 quilômetros mais perto do Pólo que o de Scott, que preferiu voltar para o mesmo ponto onde os ingleses já haviam desembarcado várias vezes, no estreito de McMurdo.

Scott sabia que existia terra e bons pontos de desembarque mais perto do Pólo, entretanto tinha a intenção de usar a mesma rota já realizada e mapeada por Shackleton, assim como parte da estrutura já existente no local. Isto sem dúvida constituía uma vantagem estratégica, já que ele, diferentemente de Amundsen, sabia com detalhes todas as etapas e barreiras da rota escolhida. Shackleton havia atingido a Latitude 88 23'S. a apenas 156 quilômetros do Pólo Sul. Sua escolha pelo local mais longe do Pólo deveria, portanto ser amplamente compensada pelo conhecimento detalhado da maior parte da rota, ou pelo menos assim se acreditava. 

Scott escolheu como meio de transporte preferencial os pôneis. Como todos sabem pôneis não são animais naturais de áreas polares ou inóspitas em decorrência do frio. Pelo contrário, são animais bastante sensíveis ao frio quando comparados com os cães polares, ursos, focas, pingüins, gaivotas polares, etc. Os que Scott levou eram pôneis siberianos, com "alguma" pelagem extra, mas continuavam a ser animais com sérios limites para a região e o clima. Uma boa base para o entendimento das limitações estratégicas imposta pelos pôneis é pensar na sua alimentação, assim como no seu peso e centro de gravidade. Pôneis se alimentam de forragem, alfafa, grama, trigo, milho, grãos e gramíneas em geral. Nada disto existe no Pólo, logo se faz necessário levar junto com o pônei toda sua ração. Os cães por sua vez comem absolutamente tudo que esteja vivo, ou não, isto inclui peixes, focas, pingüim, couro congelado, cordas, excrementos humanos e outros cães. O pônei é entre oito e dez vezes mais pesado que o cão mais pesado. Um pônei pesa entre 225 e 360 kgs enquanto um Malamute-do-Alasca chega a 36 kgs e um Husky Siberiano a 27 kgs. Isto gera um problema para atravessar locais onde a casca de gelo sobre o mar ou sobre as fendas não suporta tal peso. Em caso de acidente nas muitas e profundas fendas no gelo, puxar para cima um pônei é muito difícil, tarefa para muitos homens ou outros pôneis. Finalmente ao perder um único pônei, se perde a tração de um trenó inteiro. Ao perder um ou dois cães pouco ou nada acontece. Os trenós de Amundsen iniciaram a jornada com 13 ou 14 cães cada (num total de 86) e retornaram com 6. 

O peso também faz os pôneis afundarem muito na neve, enquanto que os cães, além de afundar menos, têm o movimento das patas em curva na neve macia, permitindo melhor tração que os pôneis. Isto deveria ser obvio para todos, já que os cães eram "naturais" da região ártica.

Finalmente o centro de gravidade alto do pônei faz com que as viagens embarcadas sejam muito ruins para os animais, principalmente em mares revoltos como os que cercam o Pólo Sul. Ao mesmo tempo o centro de gravidade alto dificulta a ascensão a terrenos muito inclinados e escorregadios também algo a ser esperado durante a viagem ao Pólo.

Os tratores de Scott. Prova da falta de foco e
indefinição na estratégia. Provaram que podiam
congelar facilmente.

Scott apesar de apostar as fichas nos pôneis também levou cães, só que em quantidades não tão grandes quando Amundsen. E, para não "perder a viagem", levou também 3 pequenos e pesados tratores de neve para serem adequadamente "testados". Resta lembrar que tudo isto aconteceu em 1910, um período no qual os carros e motores em si eram algo muito, muito novo e pouquíssimo confiável, mesmo em condições urbanas normais, quanto mais nos pólos.



A escolha de Amundsen, difícil encontrar
uma foto da equipe sem os cães.

Amundsen levou quase 100 cães no navio. Eles haviam sido comprados "do melhor fornecedor de cães" do pólo norte, sim, isto existe ainda hoje, se bem que hoje o estoque é direcionado para corridas e não mais para explorações. Todos vieram treinados para puxar trenós. Na viagem de ida para a Antártica ele já sabia quantos machos e fêmeas gostaria de possuir no seu "plantel". Assim quando uma das fêmeas pariu em alto mar, matou os filhotes fêmeas e guardou carinhosamente os machos. Os cães ao entrar no navio já estavam divididos em "matilhas" cada uma com um tratador destinado para alimentar, limpar e cuidar dos cães. Como Amundsen sabia que os cães suportavam bem o frio, mas não a umidade, mandou preparar sobre o deck do navio um falso deck, que colocou os cães em posição mais alta em relação às ondas e borrifos, mantendo-os secos. 

Scott por sua vez descobriu em alto mar que os cães odiavam ficar molhados, mas pouco pode fazer, já que todos, não só os cães, estavam muito molhados pelas condições do navio, que eram precárias. Scott e sua expedição quase afundaram por conta de um sério vazamento no casco e do entupimento das bombas de escoamento, com uma semana no mar, tendo que parar para fazer reparos. Ao retornar para o mar quase afundaram novamente em uma tempestade. Já Amundsen sabia que teria que enfrentar tempestades e, portanto havia revisado pessoalmente o barco, que apesar de muito antigo, 18 anos na época da empreitada, fora totalmente reformado. Ele também havia feito um cruzeiro de algumas semanas com o navio cheio ou quase cheio para testar os possíveis problemas, que foram encontrados e corrigidos ainda antes da partida na Noruega e dentro do prazo previsto. Durante o restante do verão em 1910 cada uma das equipes, após montar suas bases fixas, tratou de fazer tantas viagens quanto possível para montar uma trilha onde fossem armazenados mantimentos para a viagem de "ataque" ao Pólo Sul, a ser realizada no início do verão seguinte. 



Ambas as equipes sabiam que era impossível levar todo o mantimento necessário em apenas uma viagem, direto e reto, ao Pólo Sul. O trabalho então era levar uma quantidade muito maior que o necessário para a própria sobrevivência em uma viagem inicial, até o ponto mais distante possível da base fixa, no rumo do Pólo. Uma vez descarregado o material a equipe voltava para a base para pegar mais e iniciar tudo de novo. Estas viagens para montagem de "acampamentos" ou depósitos eram uma aventura em si, com todas as dificuldades inerentes ao "ataque". 

Scott teve vários problemas com a utilização dos pôneis já na viagem inicial para a montagem de um depósito avançado. Ao final da viagem ele havia perdido boa parte dos pôneis devido ao frio "não previsto" e ao fato de uma parte da expedição ter acampado para pernoite em um canal de mar congelado, que durante a noite se descongelou. Os homens escaparam da morte certa pulando de um bloco para outro em meio a uma situação perigosíssima, mas nem todos os animais puderam ser resgatados. Amundsen fez mais viagens, carregou mais peso e chegou muito mais longe na direção de seu rumo que Scott nesta etapa. 

Ambas as equipes passaram o inverno em suas bases, se preparando para a viagem que teria início na primavera.

ROALD AMUNDSEN & ROBERT FALCON SCOTT. (Estratégia 6)

Amundsen era um norueguês que nasceu e cresceu em um país frio, onde esquiar era um esporte popular já no final do século antepassado. Oriundo de uma abastada família de capitães de navio e armadores, desde criança insistia em dormir com a janela aberta mesmo no inverno, para que seu corpo se acostumasse com o frio que teria que enfrentar como explorador que desejava ser.

Aos trinta anos liderou sua primeira exploração ao Pólo Norte, onde procurou e executou a "Passagem Noroeste" e foi efetivamente o primeiro homem a navegar por ali após "parcos" TRÊS anos com seu navio preso em bancos de gelo flutuante. Neste período fez contato e estudou detalhadamente a cultura dos esquimós e de quebra provou que o pólo magnético se move, tendo sido o segundo homem a atingir o pólo norte magnético (diferente do pólo norte geográfico).

Assertivo, determinado, taciturno e muito exigente, Amundsen era também um planejador detalhista e obcecado com o estudo e melhoria dos métodos e meios de exploração. Tudo que poderia ser utilizado para explorar era estudado, executado, analisado e estudado ou projetado novamente, partindo dos resultados obtidos na execução. Homem de mente aberta ele simplesmente absorvia os ensinamentos, tanto os que havia vivenciado quanto os descritos por outros. Nada xenófobo neste sentido, Amundsen utilizou tanto os métodos dos esquimós quanto a experiência de Peary na formulação de sua estratégia.

Em 1909 Amundsen havia preparado uma expedição para tentar ser o primeiro homem a alcançar o Pólo Norte. Os fundos já haviam sido angariados, o navio já havia sido cedido, o rei da Noruega havia dado sua benção ao projeto e a equipe estava formada, quando recebeu a notícia que Peary havia alcançado o Pólo Norte.

Sem notificar ninguém a não ser seu irmão, alterou o destino de sua exploração para o Pólo Sul. Este objetivo já havia sido anunciado publicamente por Scott que planejava atingir o Pólo Sul no verão de 1911. Amundsen manteve segredo de seu novo objetivo até estar com todos a bordo e somente quando chegaram na Ilha da Madeira. Sabia que se anunciasse como objetivo o Pólo Sul em vez do Norte, teria que enfrentar uma série de problemas políticos, uma vez que a Noruega provavelmente sofreria pressões da Inglaterra, na época a nação mais poderosa do mundo, para que não houvesse uma "corrida" ao Pólo.

Já nesta atitude Amundsen demonstra claramente seu entendimento da questão e toma um comportamento absoluta e totalmente estratégico.

Scott era um militar da marinha inglesa, e como tal tinha um apreço muito grande pelos métodos estabelecidos e aceitos como corretos. Ao ler qualquer livro sobre a marinha inglesa no período de 1600 a 1945 podemos observar com facilidade o tipo de homem que é atraído para esta vida.

Honra, coragem, determinação férrea, disciplina, obediência ao pré-estabelecido e testado são alguns dos termos que ocorrem ao leitor. Se somarmos a tudo isto uma incrível disposição e resistência física teremos uma fotografia de Scott.

Ele também era um explorador experiente, tendo já tentado atingir o Pólo Sul em uma expedição liderada por ele mesmo anteriormente.

Como bom militar da marinha, Scott utilizava os métodos preconizados pelos "bons" exploradores ingleses, que nesta época haviam tentado bastante, mas conseguido muito pouco em relação aos pólos.

Nem sempre tais métodos eram os mais eficientes ou mesmo os mais eficazes, mas eram métodos que já haviam sido estabelecidos e se houvesse uma nova tentativa ela deveria ser feita da maneira preconizada por aqueles métodos.

SCOTT VERSUS AMUNDSEN, A ESTRATÉGIA E SUAS OPORTUNIDADES (Estratégia 5)

O conceito de "o que é estratégia" ou "o que é modelo estratégico" é relativamente complexo como pudemos ver no texto anterior/acima.

Explicá-lo através de um ou vários exemplos no qual comento cada uma das etapas me parece mais simples que discorrer "filosoficamente" em um longo texto sobre o assunto. De mais a mais isto pode ser encontrado em vários dos livros que serão indicados na leitura recomendada.

Todas as vezes que tenho que explicar as possibilidades e oportunidades geradas por um modelo estratégico ou por uma estratégia recorro ao exemplo da Conquista do Pólo.

No início do século passado, mais precisamente entre 1910 e 1911, dois grupos de exploradores, liderados respectivamente por Amundsen e Scott, colocaram-se em um mesmo ambiente, o Pólo Sul. Lidando com as mesmas barreiras e possuindo as mesmas condições iniciais, adotaram diferentes estratégias para atingir um mesmo objetivo.

Para entendimento do exemplo farei um brevíssimo resumo da história. Caso haja interesse, nas notas no final deste capítulo (Estratégia) há um resumo mais completo da epopéia, bem como leituras recomendadas, interessantíssimos livros sobre o assunto, e alguns artigos sobre as condições de vida nos pólos.

BREVE RESUMO DA HISTÓRIA.

No período entre 1800 e 1920 houve uma série de explorações para atingir os locais da terra que ainda não haviam sido atingidos.

Alguns destes locais foram disputados palmo a palmo pelas mais diversas nações, mais ou menos da forma como aconteceu com a corrida ao espaço no período de 1957 a 1975.

Cada um dos exploradores montava sua "expedição" ao ponto que desejava atingir. Para obter fundos e recursos o explorador formulava sua estratégia, planejava suas necessidades e de posse destes planos apresentava suas intenções a todos que pudessem colaborar. Associações, clubes, patrocinadores particulares, governo e demais entidades contribuíam para a aventura.

O processo não era rápido nem simples, já que muitos tinham interesse em participar, mas os recursos eram limitados. Para iniciar uma expedição o explorador precisava na maior parte das vezes de um navio. No caso específico dos Pólos não se tratava de um navio qualquer, mas um preparado para tal intenção. Imagine o leitor que hoje um navio de transporte para o Pólo custa dezenas de milhões de dólares. Na época não era diferente. O preço de um navio era algo a ser bancado por governos ou grupos economicamente preparados para a demanda.

Depois havia a necessidade de dinheiro para os mantimentos, vestimenta, animais, máquinas, equipamentos diversos, e finalmente pagar pelo menos uma parte dos exploradores. Em uma expedição normal uma parte dos homens era de pessoal abastado a procura de fama e reconhecimento, ou com interesses no resultado da empreitada e a outra parte era assalariada. Os salários eram sempre muito pequenos, mas mesmo assim havia abundância de voluntários.

Todos estes itens deveriam ser bancados pelo período de duração da expedição, algo como três a quatro anos, entre a formação da equipe, a empreitada em si e o retorno a casa. Trocando em miúdos uma exploração feita de maneira rápida e sem muitos contratempos levava entre o plano inicial e sua conclusão o período entre quatro a seis anos.

Muitas destas explorações foram feitas em nome do pioneirismo e do ardor patriótico. O Pólo Norte foi "conquistado" pelos USA através de Peary, o Pólo Sul foi "conquistado" pela Noruega através de Amundsem e o ponto mais alto da terra, o Everest foi "conquistado" pela Inglaterra através de Sir Hilary.

Os objetivos não se limitavam apenas a pontos geográficos, mas também a caminhos e meios utilizados. Assim, eram também objetivos: As travessias do pólo de ponta a ponta (Shackleton 2ª expedição), a circunavegação dos Pólos, encontrar a "passagem Noroeste" para navegação no Pólo Norte (Amundsen) ou ser o primeiro a chegar ao Pólo de balão, de avião ou muito mais tarde de submarino.

Nenhum dos objetivos acima foi atingido na primeira tentativa, assim como nenhum foi atingido sem sua cota de exploradores mortos durante as tentativas. Expedições inteiras desapareceram sem que isto tenha arrefecido o entusiasmo e interesse do mundo neste sentido.

Ser vitorioso significava escrever o nome na história universal, honrar a pátria em nível máximo e ser reconhecido tanto social quanto materialmente de todas as formas.

Haver tentado de maneira honrosa e implacável e não ter conseguido atingir o objetivo podia significar quase a mesma coisa ou até mais. Creio existirem mais livros e referências sobre Scott e Shackleton, dois dos exploradores ingleses que nãoatingiram seus objetivos, que sobre Peary e Amudsen, os exploradores americano e norueguês que alcançaram seus objetivos e voltaram vivos para casa.

O QUE É ESTRATÉGIA? (Estratégia 4)

De acordo com o dicionário Aurélio: Estratégia: s.f. Militar Arte de planejar operações de guerra. / Arte de combinar a ação das forças militares, políticas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado. / Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia política. / Fig. Habilidade, astúcia, esperteza: contornou a dificuldade com estratégia. / Fig. Ardil, manha, estratagema.

Não é preciso ser formado em física quântica para perceber que a definição acima não serve para o nosso caso. Apesar de a estratégia ter tido seus primórdios na arte da guerra não podemos dizer que tal definição esgote ou sequer passe uma boa idéia daquilo que significa para empresas hoje.

É aqui que nos deparamos com um primeiro problema. Trata-se de um conceito não padronizado.

Quando falamos genericamente em "Estratégia" não estamos falando de um conceito aceito por todos da mesma forma.Emprestarei a divisão de conceitos que foi apresentada por Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghostal no livro "O processo da estratégia".

"Um dos entendimentos é a estratégia como plano - algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Uma corporação tem uma estratégica para capturar um mercado". "Por esta definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente". "Como plano, a estratégia trata da maneira como os líderes tentam estabelecer direção para as organizações colocando-as em cursos de ação predeterminados".

O xadrez é bom exemplo de jogo no qual a estratégia é fundamental.
Nas definições a que melhor se aplica é Manobra/Pretexto

O segundo conceito utilizado pelos mesmos autores é o da estratégia no sentido de uma "manobra"ou pretexto. Por exemplo, uma estratégica para desencorajar um concorrente a abrir uma nova unidade produtiva em determinado mercado, seria anunciar o aumento de capacidade produtiva de sua própria unidade no local. Neste sentido a estratégia não mais se reporta a um plano, mas sim a uma ameaça.

O terceiro conceito é o da estratégia como padrão. Neste caso estamos falando de poucos exemplos, mas que existem. Os autores citam como exemplo a fase azul de Picasso. Intencional ou não isto se reportou a uma estratégia. Da mesma forma como quando a Ford no seu princípio oferecia carros "de qualquer cor" desde que fosse preta. Há espaço para discussão neste terceiro conceito, mas como não consigo eliminar a escolha de um padrão como estratégia, acredito que o conceito é válido.

O quarto conceito é muito utilizado, e trata da estratégia como posição no ambiente de negócios. Neste caso tratamos a estratégia como o elemento mediador entre o contexto interno e externo da empresa. Trata-se de localizar qual o "nicho" no qual a empresa vai atuar.

Há ainda um último conceito: a estratégia como perspectiva. O conteúdo aqui seria não ver a estratégia apenas como uma posição em um ambiente ou mercado, mas, mais que isto, possuir uma maneira fixa de olhar e abordar este ambiente. Um exemplo é o Mac Donald's que foca o serviço, a qualidade e a limpeza como uma maneira fixa a ser abordada, independente do lugar ou do mercado no qual se encontra.

Mesmo os autores (Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghostal) reconhecem que todos os conceitos estão entrelaçados entre si e que há muito de um conceito dentro do outro. De qualquer forma, entre todas as definições que li, creio ser a mais completa no sentido de entender a expressão e eliminar as lacunas deixadas por outras definições mais compactas.

Nestes textos/livro utilizaremos a expressão, na maior parte das vezes, dentro do conceito de Plano.

A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Estratégia 3)

O planejamento estratégico é um dos capítulos da moderna administração menos compreendido e, portanto, um dos mais injustiçados.

O "injustiçado" da frase acima vem do fato de que há muitos empreendedores e mesmo investidores que acreditam ser a "estratégia" um conceito extremamente complexo e difícil de ser entendido e explicado. Veremos que isto é parcialmente verdadeiro em um próximo texto, onde apresentaremos pelo menos cinco entendimentos diferentes para uma mesma expressão.

Um dos fatores que contribui com a fama, e que como o tema é um tanto complexo, não são poucos os "consultores" que aproveitam de tal complexidade para dar vazão a um número sem fim de expressões e terminologias relacionadas ao assunto que servem para justificar o uso de seus serviços. Assim muitos pequenos e médios empresários acreditam ser este um campo fértil para a "embromação" e falta de objetividade destes muitos "consultores" não tão preparados.

Outro ponto que colabora para a "injustiça" é o fato de que efeitos de um plano estratégico, quando e "se" bem feito, têm um prazo um tanto longo para surtir efeito.

A falta de compreensão e um conhecimento maior ou mais popular provavelmente vêm do fato de que a matéria em si, só ganhou "status" dentro das disciplinas de cursos de administração na década de 90. Na década de 80 assistimos, juntamente com o advento dos yuppies, das explosões das bolsas e dos micros, a criação de "modelos de negócio". Estes não eram um planejamento estratégico em si, mas algo muito menos elaborado. Tratava-se de sistemas ou mesmo planilhas que simulavam o comportamento da empresa perante diferentes faturamentos, custos, despesas e investimentos.

Com a popularização do micro computador, tornou-se relativamente simples gerar modelos que permitiam simular os comportamentos das empresas com rapidez, facilidade e alguma precisão de cálculo.

A proliferação dos micros também proporcionou acesso mais fácil à massa de dados coletada de diferentes fontes relativa ao mercado consumidor e ao desempenho da indústria. Isto automaticamente levou os analistas de negócio a iniciar a segmentação do mercado lastreados em dados antes difíceis ou de acesso limitado.

Daí para assumir premissas e testar respostas sobre produtos e empresas foi um passo. Ao assumir premissas para tamanho de mercado e participação das empresas nestes mercados teve início o entendimento de que havia diferentes "alinhamentos de modelos". Tornou-se popular nas grandes empresas o procedimento de "alinhá-la" em seu ambiente à medida que havia alterações no porte ou desempenho.

Sun Tzuo

É óbvio que documentos sobre estratégia são muito mais antigos que as décadas de 80 ou 90. Talvez o mais conhecido livro de estratégia seja "A Arte da Guerra" de Sun Tzuo, escrito a parcos 2.300 anos. Muitos dos heróis da antiguidade já eram tratados com o termo "estrátego". Plutarco usa este termo tanto para Julio César quanto para Alexandre.

Sempre houve planejamento estratégico nas empresas que conseguiam se tornar grandes, apenas não existia o conceito de "tudo" reunido em uma só estrutura, ou menos ainda, em um só jogo de documentos/ensinamentos/procedimentos. Em suma faltava um "rótulo" e rótulos às vezes são importantes.



Warren Bennis



A década de 90 apresentou ao nosso mundo as idéias de pensadores de metodologias por meio das quais poderia ser feito um direcionamento da "estratégia" a ser adotada. Estava criado o rótudo que usamos hoje.

Ainda hoje um profissional em estratégia continua sendo algo raro no mercado brasileiro, apesar de o entendimento da necessidade de um planejamento estratégico já estar bem fundamentado e aceito pelo mercado como um todo.

Os pensadores aos quais me referi acima, não são todos da década de 90, mas tiveram seus escritos reconhecidos e utilizados no sentido "estratégico" neste período. Alguns deles, para ficar nos mais conhecidos, são: Warren Bennis, Dale Carnegi, Stephen Covey, W. Edwards Deming, Peter Drucker, Gary Hammel, Michael Hammer, Chales Handy, Robert Kaplan, Philip Kotler, Henry Mintzberb, Kenichi Ohmae, Tom Peters, Michael Porter e Alvin Toffler.

OS MOTIVOS QUE LEVAM AS ORGANIZAÇÕES AO PECADO DA VISÃO DE CURTO PRAZO (Estratégia 2)

O investidor faz pressão por resultados
a curto prazo...

Há uma série de motivos que levam as empresas a focar predominantemente o curto prazo:

Um dos mais prementes atualmente é a pressão dos investidores e acionistas por resultados de curto prazo. Há no mercado em geral uma disposição a obter resultados em curtíssimo prazo se comparados com os prazos aceitos como adequados a quinze ou vinte anos atrás.

Há também o motivo relacionado à velocidade da informação. Os meios de comunicação se tornaram abundantes, disponíveis e muito mais acessíveis que há vinte anos e isto parece promover a disseminação das informações e dos controles que podem ser efetuados sobre as operações. Através deste avanço tecnológico tanto o conhecimento sobre uma multiplicidade de investimentos diferentes, quanto a facilidade de transferência entre os mesmos tornou o comprometimento e a fidelidade a um tipo de investimento ou empresa algo difícil de ser defendido.

O Gestor "Mediano"acaba usando mais tática
que estratégia...

A mistura destas e de outras variáveis parece ter conduzido o mundo a um estágio de ansiedade em relação a resultados em curto prazo. Esta pressão leva o gestor "mediano" a tomar medidas muito mais táticas que estratégicas. Isto quando não leva alguns a fraudar resultados ou distorcer métodos contábeis consagrados com a finalidade de "gerar" resultados.

Creio que a tendência em longo prazo é a de que tanto os gestores quanto os acionistas desistam deste posicionamento mediante o risco que representa na maior parte dos casos. Entretanto a modificação na percepção de homens que estão lucrando não é para agora, depende fundamentalmente de alterações significativas seja no lucro obtido seja nos riscos incorridos.

Falta de preparo para formular estratégias é outro dos componentes que leva a este "pecado" e nestes artigos temos a pretensão de ajudar a sanar uma pequena parte deste problema.

Empresas em fase de criação, em planejamento, pré-operacionais ou recém criadas não podem ter cometido tantos "pecados" assim, portanto a abordagem principal deste texto é sobre empresas já existentes e em operação.

Abrir um negócio sem planejamento adequado
é pedir para arcar com prejuízos e danos....

Ao mesmo tempo também considero um "pecado" a abertura de um novo empreendimento sem o devido planejamento estratégico e ainda hoje são poucas as empresas que começam a atuar lastreadas por um. Por isto não vou simplesmente pular esta parte, mas passarei rapidamente pela parte do planejamento inicial e darei mais ênfase à questão de gestores que assumem ou estão em empresas já operacionais sem esta ferramenta.

A maior parte dos negócios tem início com uma atividade que foi herdada, adquirida ou montada dentro das condições financeiras que o empreendedor poderia arcar, seguindo um conhecimento existente ou um desejo fundamentado em pesquisa ou não do empreendedor.

Neste estágio inicial, acreditam os empreendedores, não sem certa razão, que valem muito mais as competências operacionais dos fluxos básicos que toda uma estrutura de dados e conceitos estratégicos muitas vezes complexos e de difícil digestão. O empreendedor, de acordo com seu conceito, tem que saber comprar, vender e se posicionar dentro do mercado, cuidando também de gerir financeiramente a nova operação.

Entretanto a cada dia se torna mais claro que mesmo a pequena operação precisa de um posicionamento estratégico mínimo para aumentar suas chances de sobrevida ao primeiro ano do negócio.

Carpe Diem. (Estratégia 1)

Viver o dia de hoje, Carpe Diem, é um excelente conceito para ser seguido por um indivíduo. Temos uma vida contada em dias, horas e minutos. Se não soubermos balancear nosso presente com nossas preocupações em relação ao futuro corremos o risco de passar pela vida sem tê-la vivenciado. O conselho está relacionado a uma necessidade do dia a dia, do agora, do presente.

Empresas por sua vez são entidades que deveriam transcender a vida de seus criadores. As que são bem sucedidas transcendem.

No princípio moldadas com as feições de seus fundadores, as criaturas tem a tendência natural de escapar dos limites do criador e possuir uma longevidade cujo limite é imposto por suas próprias falhas. Sem falhas não há muito como traçar a data final de uma empresa. Seu fim vem da incapacidade dos gestores de lidarem com algum tipo de problema que não estava previsto ou para o qual não se encontrou resposta adequada.

Empresas, diferentemente dos homens, não podem viver "o dia de hoje". "Carpe Diem" para uma empresa é a condenação a uma vida limitada, confusa e geralmente muito curta, repleta de resultados erráticos e imprevisíveis.

Empresas que vivem o dia a dia, sem nenhum planejamento estratégico são condenadas a se transformar em gigantescas "pastelarias", tirando resposta para os problemas da mesma forma que os pasteleiros lidam com os pastéis, um a um, ao toque do "freguês" e "rapidinho". Possuir uma boa e bem montada estratégia não é a garantia de êxito em qualquer empreitada. A estratégia em si pode ser prejudicada pela ausência de uma gestão equilibrada ou liderança adequada.

São muitos os exemplos de boas estratégias que foram suplantadas por outras melhores ou por gerentes, generais, imperadores incompetentes. Do outro lado da moeda, não há líder ou gestor que tenha conseguido sucessos consecutivos frutos do "acaso", da sorte. Se for encontrado algum exemplo deste fenômeno, preste atenção ao fato de que a estratégia pode não estar explicita, fácil de ver, mas sob a luz de alguma investigação você encontrará as definições estratégicas lá.

Toda empresa, para estruturar e manter seu planejamento estratégico deve possuir uma estrutura adequada a esta tarefa. Sem uma estrutura para poder "enxergar" as pedras do caminho e planejar sua rota as empresas podem até mesmo possuir um bom negócio, mas dificilmente conseguirão sucesso em longo prazo.

Neste capítulo estudaremos os motivos que levam as firmas a trabalhar inadequadamente, qual a estrutura necessária para evitar isto, o que é estratégia, como montar o planejamento estratégico e alguns instrumentos para isto. Não trabalhar estrategicamente, olhando para o futuro com as diferentes estruturas gerenciais é a primeira maneira de se quebrar uma empresa.