quinta-feira, 19 de julho de 2012

VALOR x OPORTUNIDADE x CONTEXTO (Marketing 4)


Na sequência dos pecados que apresentamos no primeiro post de Marketing, temos a questão de "não possuir um posicionamento claro para seu produto".

A questão de posicionamento do produto dentro do marketing, é em si, material para algumas centenas de livros. O posicionamento que seu produto vai ocupar dentro de um determinado mercado é a resultante de um número enorme de variáveis.

Para aqueles que desejam se aprofundar neste tipo de estudo, recomendo procurar os grandes especialistas e seus textos. Para efeitos deste blogg, procuro sempre colocar as questões dentro daquilo que pode ser utilizado pelo pequeno empresário ou gerente iniciante em uma pequena ou média empresa. Também procuro trabalhar em cima das questões com a quais me deparo mais frequentemente.

AGREGAR VALOR.Sempre noto uma preocupação muito grande com preço e promoção. Infelizmente esta preocupação não se repete com igual intensidade quando se trata de "agregar valor", ou pelo menos não consigo identifica-la na maioria das empresas que trabalham na linha "preço/promo". São empresas que vendendo um determinado produto, passam a maior parte do tempo anunciando o melhor preço, fazendo promoções com altos percentuais de descontos ou "pague 2 leve 3" e no caso dos carros, que acompanho mais de perto, são aquelas que estão todos os finais de semana no "feirão" mais próximo.


Para estas empresas gosto de lembrar sempre: O preço é uma unidade de medida, uma expressão em unidades monetárias de um bem ou serviço. Um item intermediário que veio a ser criado para facilitar trocas. Em si o preço tem pouca capacidade de argumento.
Já o VALOR é uma medida de equivalência. Isto "vale" dois daquilo. O valor é antes de tudo percepção e oportunidade/momento.

Oportunidade/momento: "- Meu reino por um cavalo!" Foi o brado de Ricardo III durante a batalha com Henrique (Bosworth Field, agosto de 1485).



Henrique III que perdeu a vida
na batalha de Bosworth...
A batalha valia o reino da Inglaterra e Ricardo avançava com seu cavalo para instigar as linhas da direita que estavam cedendo. Seu cavalo mal ferrado perdeu uma das ferraduras e caiu. Antes que ele pudesse se levantar o cavalo fugiu deixando-o a pé, quando, sendo envolvido pelas tropas de Henrique, gritou a famosa frase.

Não havia cavalos disponíveis, as linhas cederam e o resto é história, ou pelo menos de acordo com Shakespeare foi assim.
Podemos com este exemplo ter uma noção bastante clara de como o "momento" pode ser fundamental na percepção de valor. Em matéria de trade-offs, o reino por um cavalo seria uma barganha, já que trocados os dois, restaria para Henrique a vida.
Quanto aos amantes de Shakespeare, por favor, não entremos na linha que anula o raciocínio acima ao afirmar que Henrique se lembrava naquele momento do cavalo relinchante de Dario (Xerxes).


O exemplo acima serve para trabalharmos a questão de "valor".
O valor deve ser atribuído ao produto/objeto ou serviço, de maneira a capturar a essência do mesmo dentro de um determinado contexto. Infelizmente à medida que avançamos pelo estudo de "como" capturar ou definir o valor de algo, nos deparamos com uma ampla linha caminha cada vez mais na direção do conceito de percepção e contexto.
Como estes são conceitos complexos e aqui tento ser objetivo, vou passar das definições para um exemplo:


Percepção X contexto: Em Abril de 2008 o Washington Post fez um teste de percepção x contexto, tentando verificar se pessoas comuns conseguiriam reconhecer o genial ou o gênio fora do contexto.

Joshua Bell em seu ambiente.
Para testar a questão da percepção das pessoas com relação ao que seria bom, de boa qualidade artística ou musical eles fizeram o seguinte:

Colocaram para tocar em uma estação do metrô, no horário de "pico", um violinista virtuoso. Neste caso em específico além de virtuoso se tratava de um violinista muito famoso, senão o mais famoso do mundo.
Joshua Bell. Alto, louro, bonito, desde criança é considerado um dos poucos violinistas que possui o magnetismo e qualidades técnicas para se tornar o ponto absolutamente fora da média entre os instrumentistas clássicos.
Obviamente tal desempenho leva o Sr. Bell a cobrar em média US$ 1.000 por minuto que toca. Isto mesmo, mil dólares por minuto, o que não é mal para um artista que toca um instrumento apreciado por uma parcela mínima da população mesmo nos países desenvolvidos.
Dias antes do teste ele havia lotado o Synphony Hall em Boston, com ingressos cotados nas centenas de dólares por cadeira.

O Sr. Bell tocou durante quase uma hora no horário de pico em uma estação do metrô, durante o período em que tocou 1.097 pessoas passaram em frente ao artista, que neste período arrecadou cerca de U$ 32,17 dólares e donativos (levemos em consideração que uma das doações foi de US$ 20,00).
Foi reconhecido como um excelente violinista por UMA, isto mesmo, UMA pessoa que não o conhecia.

Joshua tocando no Metrô.

Uma segunda pessoa reconheceu o Sr. Bell por quem ele é, já que havia assistido ao concerto e conhecia o artista.
"Foi uma sensação muito estranha aperceber-me de que as pessoas estavam me ignorando", disse Bell, habituado aos aplausos dos amantes da música.
"Num concerto eu fico irritado se alguém tosse ou se um celular toca. Mas na estação de Metro as minhas expectativas rapidamente diminuíram. Comecei a ficar agradecido pelo mínimo dos reconhecimentos, mesmo um simples olhar. E fiquei muito agradecido quando alguém punha um dólar na caixa e não apenas alguns trocos", acrescentou Bell.
Os resultados surpreenderam também o diretor nacional da Orquestra Sinfônica Nacional, Leonard Slatkin, que declarou ao jornal esperar que, em cada mil utentes (clientes?), "35 ou 40 reconhecessem a qualidade e entre 75 e 100 parassem para escutar".
O próprio Post tinha adotado medidas para o caso de a presença de Bell provocar uma acumulação de transeuntes e "engarrafamentos" na estação de Metro, preocupações que provaram ser totalmente desnecessárias.
Para Bell, o pior foi quando acabou de tocar "Chaconne" e "nada aconteceu".
"As pessoas, que não notaram que eu estava tocando, também não notaram que eu tinha acabado", disse Bell, que, como prodígio do violino, está habituado desde muito jovem a enormes aplausos.
Depois de "Chaconne", Joshua Bell tocou "Ave Maria", de Franz Schubert, e "Estrellita", de Manuel Ponce, e a indiferença foi quase que total. Apenas sete pessoas pararam por alguns poucos minutos para escutar.
Mas o "herói cultural" da experiência do Washington Post foi John Picarello, um inspetor dos Correios que se dirigiu para o topo das escadas onde Bell estava quando este começou a tocar "Chaconne" para terminar o seu "espetáculo".
Picarello escutou Bell durante nove minutos e disse ao jornal ter notado imediatamente tratar-se de "um violinista soberbo".
"Nunca ouvi ninguém deste calibre, tecnicamente muito bom e com um violino bom, com excelente som", descreveu Picarello, que se mostrou "espantado" pelo fato de a música de Bell não estar "interessando ninguém".
O inspetor dos Correios deu cinco dólares a Joshua Bell sem saber de quem se tratava.
Foi quase já no fim do "concerto" que alguém finalmente reconheceu o violinista. Stacy Furukawa, uma funcionária no Departamento do Comércio, tinha, três semanas antes, ido a um concerto de Bell na biblioteca do Congresso e não pôde acreditar no que estava ouvindo na estação de Metro.
"Joshua Bell tocando na hora de pico e as pessoas passam, não olham e alguns atiram moedas de 25 cêntavos para dentro da caixa do violino. Vinte e cinco cêntavos! Que tipo de cidade é esta em que isto pode acontecer?", disse Furukawa ao jornal.
(Extraido do artigo "Perolas aos porcos ou falta de contexto?" de Gene Weingarthen no Washington Post em 2007).


 


Durante todo o tempo em que esteve desacompanhado e simplesmente vestido, "apenas" tocando maravilhosas peças para violino em um instrumento que custa cerca de 3,5 milhões de dólares, o Sr. Bell esteve "fora de contexto" e nesta situação não houve espaço para que os passantes tivessem sua percepção aguçada.

A exceção foram as crianças que passaram pela estação, que na sua maioria desejavam parar e escutar o artista e sua música. Isto apenas reforça o ponto em questão. Crianças ainda não tiveram a oportunidade de formar todos os quadros mentais "adequados" para cada situação, têm a percepção aberta para quase tudo. A exposição subsequente a anos de "moldes" e "regras" faz com que se formem os famosos "quadros/modelos mentais" nos quais ocorre sua percepção.
Percebemos aquilo que está acontecendo em um determinado contexto. Daí situações "completamente" novas serem geralmente criadoras de ansiedade.
Um diamante não lapidado jogado no meio de um carrinho de pedras provavelmente virará concreto.
Daí a necessidade de sua empresa aprender a trabalhar na linha do valor. Óbvio é que todo gerente deve saber "varejar" quando necessário, assim como toda empresa deve contar em seus quadros com elementos do departamento comercial que saibam trabalhar na linha do "preço" quando isto se fizer necessário, e as vezes é.
Mas muito mais importante é possuir pessoal capaz de saber trabalhar na linha do VALOR. São aqueles que sabem posicionar o produto dentro da cadeia de produtos, aqueles que conhecem o concorrente e sabem como ele está apresentando o produto dele. São aqueles que conhecem profundamente o produto e o mercado, sabendo comunicar aquilo que deveria ser comunicado no sentido de sensibilizar os potenciais clientes quanto às qualidades inerentes ao mesmo.
É o dono da mercearia que sabe espargir água sobre as verduras, para que fiquem e pareçam mais frescas, o vendedor que sabe apresentar o carro e sabe falar sobre os carros equivalentes no mercado, o cozinheiro que sabe a importância de pegar o pão na padaria várias vezes por dia, para que hambúrguer fique sempre com a crosta adequada e o pão macio.
São as pequenas coisas que isoladamente não representam o diferencial fatal na decisão do cliente, mas que somadas dentro de um contexto, fazem com que o produto seja imbatível.



No centro de uma orquestra...

Joshua Bell, de jeans no metrô não vale nada, ou quase. Todo de preto, (não gosta da casaca), no centro de uma orquestra, dentro de uma sala de concertos vale muitos milhões por ano e o prazer de milhares de apreciadores.

terça-feira, 10 de julho de 2012

A POLÍTICA DE CRÉDITO (Working Capital 4)


Há empresas onde o documento "Política Comercial", engloba todas as "políticas" incluindo as de crédito e a de cobrança. Há outras onde há documentos separados para cada um dos assuntos. Trata-se de escolha de nomenclatura e cultura organizacional. O importante é possuir as políticas claramente definidas, a cor da pasta ou a gaveta onde ela será arquivada não é importante.

 

Há características que permeiam as políticas de liberação de crédito que obtém sucesso no mercado, podemos chamá-los de "Critical Success Factors":


CRITÉRIOS SIMPLES:

A política deve ser simples e todos devem
ser capazes de ler e entender
A política deve ser simples, direta e objetiva. Além disto deve ser redigida de forma similar, simples! Não há como implementar políticas de crédito que utilizem formulas que só podem ser decifradas por alguém formado em física quântica. As regras devem ser, repito, claras, simples, curtas, objetivas e de preferência progressivas.
Os funcionários que utilizarão e farão cumprir estas regras estão e estarão nos níveis iniciais da carreira de administração. Trata-se daquele tipo de tarefa que é atribuído ao iniciante ou ao funcionário de carreira que se apega a regras. Não deve haver na redação espaço para criação de dúvidas ou as chamadas áreas "cinza" do entendimento da questão. Em último caso, a formatação e redação das regras fará a diferença entre o sucesso e a ausência de sucesso na execução do processo.
IMFORMAÇÃO PERTINENTE:


A informação pertinente é TODA informação
que nos ajude a formar uma imagem clara da
capacidade ou intenção de pagamento!


Informação sobre os devedores. Se sua empresa não possui um ENORME conhecimento do devedor (cliente), sua empresa não está preparada para ceder crédito. As informações pertinentes são fundamentais. Daí vem logo a pergunta: O que são informações pertinentes??? Vou ser curto. TUDO! Este é um dos poucos casos onde mais é sempre melhor, em gestão empresarial. Há um caso famoso, já citado neste blogg, onde um grande industrial tinha o saudável hábito de visitar regularmente seus principais clientes. Ao perceber que o cliente e amigo, estava trocando de esposa, simplesmente revia o crédito do devedor para uma categoria com muitas restrições a acompanhamento diário da situação. A experiência mostrava que um percentual enorme de bons pagadores se transformavam em clientes difíceis depois que o proprietário da empresa se enredava em uma separação traumática ou complicada.
Se "TUDO" não for possível, e geralmente não é, um mínimo deve ser estabelecido:

Tudo começa com a FICHA / CADASTRO, que será preenchida pelo cliente com a ajuda do vendedor ou de alguém do departamento financeiro/crédito, dependendo da organização do seu processo. Costumo dizer que 50% do sucesso deste processo reside no preenchimento ADEQUADO da ficha de cadastro do cliente. Existem empresas que colocam nesta ficha apenas os dados cadastrais básicos, razão social, endereço, telefone, CNPJ, etc. Isto vai contra nosso conceito de TUDO. Logo há de existir um bom espaço ou mesmo uma ficha a parte para que sejam coletadas as informações que são as mais interessantes, aquelas que podemos coletar de forma direta. 
Vamos a um exemplo:
  • Seu vendedor visita as empresas? Se visita, então sua ficha deve possuir um espaço para a resposta às seguintes perguntas:
  • Qual o nível de atividade no cliente no ato da visita?
  • Como se encontrava o ponto? Cheio? Movimentado? Parado?
  • E a praça onde se encontra o ponto? Movimentada? Parada?
  • A empresa depende de comunidade agrícola? Quais as expectativas para a colheita? O vendedor escutou algo sobre o mercado?
  • O Vendedor ouviu algo pertinente sobre o cliente em questão?
  • Os concorrentes do vendedor estão atuantes? Em crescimento?
  • O vendedor pode ver o estoque? Alto? Baixo?
  • Durante o processo de venda houve alguma informação pertinente?
Coloque na sequência tantas perguntas quantas ache pertinente ao seu processo, quanto mais melhor, pelo menos neste caso.


Muitos acharão as questões acima fora do padrão. Muitos acharão que este tipo de ficha não faz sentido. Tendo tido a oportunidade de trabalhar em duas empresas no mesmo mercado, pude observar uma (empresa A) com atrasos no recebimento de contas a receber da ordem de 8% ou acima, enquanto a outra empresa (empresa B) possuía atrasos na ordem de 1,5% ao mês. A ficha dos 10 maiores clientes das duas era similar na composição dos clientes, mas enquanto na empresa A as fichas dos 10 maiores clientes ocupava uma pasta de arquivo, na empresa B a pasta dos 10 maiores clientes ERA o arquivo. Uma coletava quase 1.000 páginas a mais de dados sobre os clientes que a outra. Obviamente haverá aqueles que dirão que tanto trabalho dificilmente será recompensado e neste caso eu sugiro que os céticos façam as contas aplicando juros de mercado sobre os valores em aberto ao longo do ano, não do mês, com juros compostos, por favor. A diferença em alguns setores / indústrias é o valor percentual do lucro entre as empresas com melhor resultado e as empresas com pior resultado. Invariavelmente esta conta é enorme.

Muita atenção para os dados básicos no preenchimento da ficha. Referências com telefones anotados de forma errônea, nomes de gerentes de bancos que acabam não batendo com a realidade, tudo isto é indicativo de algo errado no processo. Se o seu pessoal foi adequadamente treinado e coletou os dados que foram fornecidos pelo cliente, então provavelmente estamos falando de um problema COM o cliente. Tudo nesta fase deve ser checado com olhos e ouvidos muito abertos.
Para reforçar esta posição, que tem sido um dos pontos que encontro com maior índice de inadequação, nesta fase você empresário/gestor/funcionário estará coletando dados sobre alguém para quem será feito um "empréstimo". É muito melhor NÂO fazer negócios, que tomar o risco de ceder crédito para alguém que não tem ou terá a intenção ou a capacidade de pagar.
Descobrir através de pesquisa e análise a
INTENÇÂO do credor é mais difícil...
Infelizamente o mercado está cheio de Pilantras!
Atenção que os motivos aqui são dois:

INTENÇÃO e CAPACIDADE.

Pegar através das análises alguém que não tem ou terá a CAPACIDADE de pagar é relativamente simples.
Pegar através das análises alguém que não tem ou não terá a INTENÇÃO de pagar é muito mais difícil. Estas pessoas são altamente especializadas em montar dados, fazer balancetes, coletar referências adequadas para o propósito delas, que é lesar você, sua empresa e seu patrimônio. É aqui, nesta fase que estão localizadas as melhores chances de você fazê-lo.
  • Consulte os bancos. Você e sua empresa possuem relacionamento com alguns bancos. Estes bancos têm fontes de informação que vez por outra servem a ambas as partes. Não se trata de um canal oficial, mas é um bom canal.
  • Análise de balanço. Por mais precários que sejam os balanços de pequenas e médias no Brasil, ele trás informações que interessam. Todas as vezes que falo disto, há um enorme número de ouvintes que vira o rosto para a sugestão. Não deixa de ser impressionante o número de pessoas que investem e empreendem, sem ter a noção de como ler um balanço. Se você se encaixa nesta categoria, não desanime, é fácil e simples, mesmo para quem não gosta. Procure evidências nos números de que a firma está fazendo lucro nos últimos períodos, ou então tendências no contas a pagar da empresa. Ele não deveria ser progressivo. Na internet (ou mais tarde aqui neste blogg) você encontrará muitas fontes de cálculos de índices. Procure por índices de liquides com tendências de melhora.
  • Uma declaração do imposto de renda é mais fácil de ler que o balanço e geralmente muito mais difícil de ser falsificada. Nela empresas com lucros tendem a apresentar um lucro mínimo, mas sempre se trata de uma forte evidência de lucro. Também é possível entender o nível de transparência dos dados que estão sendo apresentados como um todo.
  • Checagem de dados e cadastros dos serviços de proteção ao crédito. Estes serviços são pagos e oferecem diferentes níveis de informação, obviamente com diferentes preços. Minha recomendação é que as pesquisas sejam feitas de acordo com uma matriz de riscos (a ser aprsentada nos próximos posts). Há muitas empresas que acreditam que esta é a pesquisa fundamental a ser feita. Não concordo e via de regra recebo este tipo de recomendação de analistas de crédito imediatistas ou com poucos desejos de trabalho duro. A pesquisa aos serviços de proteção ao crédito são uma fase/parte do processo. UMA fase de muitos procedimentos. Sempre gosto de lembrar a todos, que o serviço de proteção ao crédito oferece uma perspectiva estática e absolutamente imediata, uma foto para registro. A pesquisa vale no momento em que foi obtida. Cinco minutos depois de feita a pesquisa, o processo de degeneração da capacidade de pagamento de seu cliente pode ter começado e você não terá nada nem ninguém a quem reclamar caso isto faça parte de um "esquema'.
    • São muitas as vezes onde o encarregado de liberação do crédito aparece em minha frente para me mostrar a pesquisa do serviço de proteção ao crédito, absolutamente limpa, como justificativa para sua liberação de valores em nome de um cliente que não pode pagar. Invariavelmente ao analisarmos as demais peças do sistema/processo, encontramos fartas evidências de que o crédito não deveria ter sido concedido. Invariavelmente podemos confirmar que o problema se encontra nos "demais" processos que não foram levados a cabo de maneira diligente. Tirar uma pesquisa em um dos sistemas de proteção ao crédito é tarefa para 5 minutos de trabalho na internet e depois imprimir a "prova" de que tudo está bem.
    • Realizar uma análise diligente e completa é tarefa para dias. Algo a ser feito em etapas, mas sempre de maneira complementar. Quanto mais antigo e mais presente for o cliente, maior deverá ser sua "ficha" ou arquivo de dados. Neste caso, nada deve ser descartado nunca. Trata-se de um sistema "esponja", ele só acumula mais dados. Quanto maior a série história, maior minha segurança na análise de dados.
    • No caso de cliente pessoa física, peça informação e o preenchimento ao próprio cliente:
      • Se o cliente for pessoa física, além dos dados cadastrais exija os documentos de identidade, CPF, um comprovante do endereço da residência e do contacto telefônico.
      • No caso do cliente pessoa física, recomendo também que a ficha de cadastro seja acompanhada de um texto básico, informando ao cliente de que suas informações serão checadas junto a todas as entidades disponíveis para este tipo de pesquisa, e que o cliente dá anuência a este procedimento.
      • Sempre é bom avisar e pegar ciência de que entre as pesquisas acima, há também o procedimento de checagem do endereço, que poderá ser feito de imediato. Já tive diversos casos de surpresas estragadas e mesmo de brigas conjugais montadas/geradas pela visita do motoboy checando o endereço enquanto o cliente se encontrava na loja.
A TERCEIRIZAÇÃO DO PROCESSO OU DE PARTE DELE PODE NÃO SER A RESPOSTA.

No processo de análise e concessão de crédito
há pouco espaço para respostas óbvias
e serviços "pré prontos" de qualidade!
Há muitas empresas oferecendo pacotes de análise de crédito "completos". São empresas que "terceirizam" o processo como um todo ou em grande parte.
Caso seja esta sua escolha, lembre-se que a empresa do outro lado da internet NÃO está colocando os valores dela nas mãos dos clientes que ela selecionou. Os valores que estão sendo liberados são os seus! Já tive clientes que apresentavam um péssimo desempenho de cobrança por problemas relacionados a concessão de crédito, mesmo gastando muito com análise de crédito (neste caso terceirizada). Isto não quer dizer que não existam empresas capacitadas a fazer a análise de crédito, ou parte da análise de crédito de forma adequada. Significa que todos os fatores deste processo tem que ser checados de forma constante e criteriosa, uma vez que pequenos desvios de processo neste caso podem ter impactos significativos ao longo do tempo.

AS INFORMAÇÕES DEVEM SER SEMPRE OBTIDAS DE VÁRIAS FONTES.

Todas as informações que recomendei a coleta acima podem ser obtidas de fontes diferenciadas. Sempre recomendo uma salutar rotatividade nas fontes de informação. Determinadas fontes de informação só coletam um tipo de atividade ou apenas dão atenção ao evento de uma certa natureza. Aquilo que interessa para um serviço de proteção ao crédito, pode não interessar para a associação comercial do estado e vice versa.
Quanto maior for a diversidade das fontes de informação, maior será a probabilidade de serem coletados dados contrastantes, mas que podem ou não conter informação relevante. Trata-se de um garimpo. Tem que ser feito de forma constante e metódica, mas nem sempre no mesmo ponto.

terça-feira, 3 de julho de 2012

ATUANDO SOBRE AS CONTAS A RECEBER (Working Capital 3)


Agora que você já sabe o que é o capital de giro, e já escolheu uma estratégia básica para atuar sobre o seu capital de giro como um todo, devemos elencar as estratégias básicas para cada um dos subgrupos ou subcontas que atuam sobre o capital de giro.

Neste e nos próximos posts vamos analisar a questão das CONTAS A RECEBER.
Para atuarmos de forma assertiva sobre a questão, deveremos analisar:
  • A Política Comercial;
  • A liberação de Crédito;
  • O procedimento de Cobrança;
  • E finalmente analisarmos a utilidade de um comitê de Crédito e Cobrança.
O primeiro campo de atuação das contas a receber é a POLÍTICA COMERCIAL.

Se você for o gestor geral da empresa, esta política estará sob seu controle e não há grandes negociações a serem feitas internamente. Caso você seja o encarregado pelo departamento financeiro e não controla diretamente a área comercial, deverá ter que gastar algum tempo negociando com o encarregado pelo departamento comercial, a maneira como está determinada a política comercial.
Você financeiro, deve lembrar-se que há uma série de fatores que são incentivadores de venda. Preço, Prazo, Produto, Ponto, Promoção, Propaganda e mais quantos "Ps" você encontrar. É fácil para o encarregado da área financeira, seja lá quão alto seja o seu cargo, esquecer que o Prazo é um composto importante em qualquer equação.
Se tivermos duas empresas, vendendo a mesma "commoditie", no mesmo lugar, nas mesmas condições, mas com prazo de pagamento diferenciado, terá uma significativa vantagem de vendas a empresa que oferecer maior prazo de pagamento.
Ao mesmo tempo em que o pessoal do financeiro se esquece disto e sempre entra nas reuniões pedindo que seja reduzido o prazo oferecido para os clientes, o pessoal do comercial se esquece de que há um monte de "Ps" e invariavelmente são capazes de alterar todo o resto, mas manter "esquecidos" os prazos oferecidos como imutáveis.

Caso você seja o financeiro de uma empresa, também é bom lembrar que a idéia de alterar e reduzir prazos de venda tem que ser "vendida" para o pessoal do departamento comercial.
 
Um bom exemplo de "esquecimento" acontece quando há o lançamento de novos produtos. Neste momento, quando o produto está recebendo muita atenção de todos os demais "Ps", sempre é um bom momento para empurrar um pouco os prazos, ou tirar um pouco dos descontos que estavam sendo oferecidos.
Uma boa maneira de manter sua política comercial adequada ao seu momento é fazer um pequeno "ranking" ou "score card" de pontos sobre o esforço de vendas. Todos os fatores podem ser quantificados, sempre com uma dose de subjetividade, mas sempre também no sentido de manter todos os envolvidos atentos para cada um dos fatores que contribuem para venda.
Assim o preço pode ser qualificado em pontos: Muito agressivo 5 pontos, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente acima do mercado 2 pontos, acima do mercado 1 ou 0 pontos.
O prazo também pode ser, da mesma forma, quantificado em pontos: Muito mais prazo que o restante do mercado oferece, logo muito agressivo, 5 pontos, um pouco acima do mercado, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente abaixo do mercado 2 pontos, abaixo do mercado 1 ou 0 pontos.
O valor de marketing que está sendo alocado para este produto também pode de igual maneira ser classificado: gastaremos sobre um determinado produto, muito mais que o mercado em média está gastando, 5 pontos, um pouco acima do que os concorrentes estão gastando, 4 pontos, e assim por diante.
O mesmo pode ser feito para quase todos os pontos que atuam sobre o composto de marketing.
A finalidade do "score card" é ajuda-lo a acompanhar as oportunidades que se apresentarão ao longo do período, no sentido da "apertar" e "soltar" as variáveis. Atenção para o fato de que não há neste tipo de acompanhamento nenhuma intenção de utilizar a metodologia como "item de controle" ou mesmo "controle". Os controles sobre vendas e esforços comerciais serão tratados em gestão, controladoria ou controladoria de gestão. Aqui estamos apenas evidenciando uma maneira de realizar um acompanhamento para identificação de oportunidades.

 
Vejamos o exemplo do lançamento de um novo carro.

Até o momento final antes do lançamento, via de regra as empresas estão trabalhando o "carro antigo". Aquele que foi substituído. Neste momento, o momento final do carro antigo, tem que ser ofertados muitos fatores para que o cliente venha na loja e compre um carro que em breve estará fora de linha. Assim se propagandeia muito, se oferecem muitos descontos, se bonifica muito, os brindes são enormes perante o valor da compra, e os prazos são dilatados.
No primeiro momento do modelo novo no piso da concessionária, há uma procura enorme pelo carro (levando em conta que não houve uma catástrofe na aceitação do mesmo). Neste momento todo mundo (leia-se gestores) se lembra de levantar os preços, mas muitos continuam a oferecer os mesmos prazos que estavam sendo oferecidos anteriormente. Tratado como fator "menor" prazo é muito importante na venda de ativos que possuem ticket mais alto (a bem da verdade é muito importante em qualquer situação de venda, mas mais perceptível nos bens de alto "ticket"). Assim é bem fácil ver preço, propaganda e etc. sendo alterados com o lançamento de um novo modelo, mas não os prazos para os pagamentos dos mesmos.

 
Se antes o cliente só comprava se pudesse pagar em 36 vezes, mediante um novo e radiante modelo, pode muito bem ser que ele decida fazer um sacrifício maior pelo bem que acredita ser mais "valioso". Neste momento estamos tratando de uma medida de VALOR, que como sabemos é dificílimo estabelecer uma correspondência de valor exata. Mas é bem fácil perceber que os clientes estão dispostos a pagar mais por algo que acreditam ser mais valioso e neste sentido há a criação de uma oportunidade para o gestor financeiro.

 
Outra maneira de acompanhar atentamente os prazos e encurtar as contas a receber é estabelecendo benchmarking com as melhores empresas da sua indústria ou ramo de negócio. Você mesmo pode pesquisar as condições comerciais pelas quais as empresas concorrentes estão realizando seus negócios e "amarrar" com o pessoal do departamento comercial que sua empresa terá um comportamento dentro de uma faixa balizada pelo mercado.

 
O fundamental que estou tentando passar, é que a política comercial não deve ser tratada como um marco imutável, uma pedra fundamental do processo de vendas. A política comercial tem que ser ajustada a novas condições, tantas vezes quanto necessário for para estabelecer uma relação saudável entre as vendas e o fluxo financeiro do capital de giro.

sábado, 30 de junho de 2012

SUA EMPRESA ESTÁ EM CRISE? (Turnaround 2)




É difícil para o empreendedor entender
o momento no qual a empresa precisa iniciar
um processo de turnaround...
Talvez um dos pontos mais difíceis de serem definidos pelo empreendedor é saber / definir o ponto no qual a empresa está ou não em crise.
Como já disse anteriormente, via de regra o empreendedor é um otimista. Desta forma nem sempre é fácil aceitar ou entender que a empresa na qual ele alocou tanto esforço e dedicação não está indo da maneira como devia.

Por outro lado, há um fator que não devemos desconsiderar que é o fato de que há negócios que normalmente sofrem oscilações, tanto no faturamento quanto no resultado, de forma esporádica, sendo levados a isto por questões de sazonalidade, impactos macro econômicos e eventuais ações de concorrentes. Em suma, "faz parte do negócio", o resultado eventualmente oscilar e um ou outro fator não se comportar como deveria.

Assim nos deparamos com a necessidade de gerar parâmetros para saber se um negócio está ou não em crise, e se existe ou não a necessidade de chamar um prático (turnarounder) para guiar seu barco através dos arrecifes e bancos de areia que são tão perigosos quanto dissimulados. Neste ponto abrimos parênteses: Os indicadores que vou deixar aqui, são indicadores que "eu" uso. Não há na literatura ou na legislação, pelo menos até onde eu pesquisei, nenhum indicador globalmente aceito.
Não há algo do gênero: "daqui para frente a empresa está em crise", "daqui para trás a empresa não está em crise". A análise destes parâmetros tem que ser aplicada com muito carinho caso a caso. O "ponto de não retorno" para uma empresa, pode ser facilmente revertido em outra com indicadores muito similares. Então gostaria que o leitor levasse em consideração que os parâmetros aqui apresentados são os que eu uso. Nada mais. Divido em dois grupos. Os indicadores de médio prazo e os de curto prazo.


Se uma empresa apresenta em médio prazo:
  • ROI (Return On Investment) abaixo da taxa base de juros da economia onde a empresa se encontra por dois anos seguidos.
  • Redução no seu faturamento líquido por três anos consecutivos.
  • Redução no ROI e no Faturamento Líquido concomitantemente por dois anos consecutivos.
  • Crescimento do Lucro Bruto abaixo do crescimento do PIB por três anos consecutivos.
  • ROI ou percentual do Lucro Líquido abaixo dos obtidos por concorrentes de sua empresa de maneira "consistente".
Se sua empresa apresenta em curto prazo:
  • Dificuldade em alavancar as operações diárias e não há possibilidade de alteração da situação via alavancagem por bancos, empréstimos ou equivalentes;
  • Se o valor dos custos da alavancagem em médio prazo é maior que a perspectiva de resultado para o período;
  • Se as perspectivas do negócio não incentivam a entrada de novos recursos, seja por bancos como por alianças ou novos investidores.
Sob meu ponto de vista, se sua empresa se encontra classificada em qualquer uma das linhas acima ela se encontra em Crise.
Obvio que no caso dos parâmetros de curto prazo, a crise remete ao risco de continuidade do negócio e pode ser que o momento de implementar modificações agressivas tenha passado.
Se podemos classificar a empresa como em crise ou não, o mesmo não pode ser dito sobre o "ponto de retorno". O ponto de retorno é aquele último momento no qual uma empresa pode ainda se recuperar da crise na qual se encontra e continuar a existir. Um momento ou situação além daquele, define a impossibilidade econômica de recuperar o negócio. Este ponto, além de ser algo absolutamente subjetivo, passa pela necessidade de abordagem de todos os aspectos envolvidos na questão e eu não sei como definir tais padrões.
A grande utilidade destas definições/parâmetros está no fato de tornarem o momento de procurar ajuda mais claro para o empreendedor. Neste tipo de situação o momento no qual é tomada a decisão de iniciar um processo de turnaround é um dos fatores fundamentais de sucesso.

quinta-feira, 21 de junho de 2012

TURNAROUND (Turnaround 1)


Como os Senhores sabem, este blog tem publicado aquilo que foi escrito na forma de um livro. A maior parte do material já estava escrito e tem sido adaptado ao espaço e linguagem que considero mais apropriados para o público alvo.

O material deste Post, de maneira diferente, é fruto daquelas coincidências que por vezes nos intrigam. Em gestão há ocasiões em que passamos muito tempo sem "ver" ou "encontrar" um determinado assunto. Então de repente o assunto começa a aparecer em contatos, palestras, conversas... É este o caso.

Hoje apresentaremos o processo de "Turnaround".

Turnaround é o termo que denomina uma série de procedimentos no sentido de alterar radicalmente os processos e / ou pessoas atuando na empresa e por consequência obter resultados muito diferentes daqueles que vinham sendo obtidos.

Este conjunto de procedimentos em outros momentos recebeu denominações diferentes, ou pedaços deste conjunto de procedimentos já receberam denominações diferentes, que foram em seu tempo até mesmo mais conhecidas que o termo atual. É o caso de REESTRUTURAÇÃO, que sob meu ponto de vista trata de um pedaço do procedimento de Turnaround como um todo, mas que em determinado momento nas décadas de 80 e 90 foi usada como termo para referenciar alguns trabalhos que hoje seriam determinados como TURNAROUND. Ainda hoje há em algumas bibliografias o conceito de Turnaround como sinônimo de Reestruturação.

Indiferentemente dos termos usados, o processo de Turnaround denomina um conjunto de procedimentos que podem ser muito úteis para uma empresa em crise, carente de uma reversão radical na obtenção de resultados. Infelizmente há uma série de confusões associadas ao termo, que devem ser esclarecidas mesmo para aqueles que apenas procuram mais informações.


Os procedimentos de Turnaround não são uma varinha mágica. Não possuem poderes ilimitados e não costumam apresentar resultados da noite para o dia. Pode parecer pessimista, mas o executivo que lida com este tipo de processo, é também o executivo que lida com investidores muito otimistas. O termo pode parecer um pleonasmo, assumindo que "todos" os investidores/empreendedores são muito otimistas, ou pelo menos que uma parte significativa da população de empreendedores possui o otimismo como traço e fator de sucesso.

A verdade é que o profissional de turnaround é chamado quando a empresa não vai bem e se encontra em crise. Obviamente precisamos de uma definição melhor sobre o que consideramos "crise" e também sobre o que consideramos "não vai bem" (faremos isto em um post específico). Mas o fato é que dentro desta "população de empreendedores" existem aqueles que acreditam na recuperação da empresa por suas próprias ações até um determinado ponto, que pode ser antes ou depois do "ponto de não retorno".


Como todo processo existente na face da terra, há momentos e "momentos" no decorrer do processo. É difícil definir de forma clara a partir de qual momento uma determinada empresa não apresentará mais condições de recuperação. São muitas variáveis para se colocar no papel de maneira definitiva. Por outro lado, para um executivo experiente no assunto, depois de uma série de análises e estudos, é possível sim determinar com boa precisão, a capacidade ou não de recuperação da empresa. Um dos problemas recorrentes acontece quando o chamado para tal estudo ocorre depois de passado o momento adequado. É nesta situação que existe o encontro entre o profissional conhecedor de processos e procedimentos e o empreendedor que aguarda um milagre. Milagres existem, mas não são a regra.

Nesta série de posts, procuraremos apresentar as técnicas viáveis, conhecidas e utilizadas de procedimentos que podem ser utilizados para tirar uma empresa de uma séria crise de resultados.

Para você que não é ainda um "Turnarounder" o importante não é o termo em si, mas o que pode ser feito e como pode ser feito... É isto que tentaremos apresentar!

quarta-feira, 30 de maio de 2012

GASTAR MUITO EM MARKETING SEM TER OU RESPEITAR UM PLANO DE MARKETING 1 (Marketing 3)


Tenho visto muitas empresas com significativos gastos em marketing sem, contudo, conseguir alcançar os objetivos previamente estabelecidos.

São concessionárias de carros que propagandeiam apenas e tão somente o produto, esquecendo que o ponto não será propagandeado por ninguém, enquanto o produto será trabalhado pela montadora. Fábricas de móveis que anunciam apenas os produtos que menos vendem, empresas de pequeno porte possuidoras de produtos inovadores e revolucionários que gastam 100% da sua verba em planos de imagem corporativa.
Os casos são muitos, mas todos devem se lembrar de uma ou outra empresa que fez algo em termos de comunicação e marketing que não fazia sentido para você...

A linha divisória entre comunicação ousada e ruim
por vezes  pode ser tênue...  Neste caso não foi...
É muito ruim mesmo!
Quantas vezes você conta para um amigo sobre uma propaganda muito criativa, via de regra muito engraçada e quando ele te pergunta qual o produto estava sendo propagandeado, você não consegue se lembrar. Este tipo de propaganda foi acompanhada e aprovada por um "cliente" que não sabia o que estava fazendo. Obviamente há uma parcela de culpa da agência que produziu e veiculou o material, mas a parcela está restrita à falha na comunicação/material ou na tentativa de estabelecer uma posição que não se manteve, a de conectar o muito engraçado com o objetivo da comunicação. Mas isto faz parte do jogo. As mais ousadas são as que estabelecem posições mais interessantes na cabeça do consumidor e o limite entre ousada e ineficaz, por vezes, é muito tênue.

O infeliz que apostou neste tipo de comunicação é o principal culpado, e quase sempre, neste caso, estamos na presença de alguém que possui uma boa noção da "grade" de comunicação, mas quase total desconhecimento do planejamento de marketing como um todo. Assim é essencial que qualquer que seja seu esforço de marketing, até mesmo aquele anúncio no jornalzinho do bairro, que ele esteja de acordo com um plano maior, de preferência um plano global de marketing.

O que nos leva ao "Alinhamento" de marketing:
Gosto muito de explicar este conceito usando a analogia com a de um golpe de karatê.
Um soco pode levar a força do braço e do ombro, como vemos no pugilismo. Este seria equivalente à força da marca, ou à propaganda isolada, ou mesmo a de qualquer um dos "Ps" de marketing de forma isolada. No caso do pugilismo, a técnica é muito importante, mas via de regra quem possui maior massa muscular nos ombros e braços leva a vantagem. Os socos são geralmente um movimento quase totalmente isolado do resto da atuação do corpo. Vez por outra vemos uma boa movimentação de quadril que ajuda o todo, mas não é o fundamental na questão.
No caso das artes marciais orientais, em específico do karatê, há uma preocupação muito grande com a somatória dos pequenos esforços que cada parte do corpo pode proporcionar. Assim no karatê o soco é a somatória da força dos pés, voltados para a posição correta, das pernas que proporcionam o impulso do corpo, também voltadas na direção correta, do quadril, fazendo o movimento adequado de lançar o tronco, do braço oponente, que retorna para o quadril para ampliar a força do mesmo e ao mesmo tempo ajudar a travar a musculatura peitoral, finalmente o ombro e o braço ficam alinhados e projetados no centro do corpo. Tudo isto é feito em um só movimento, projetando e concentrando todos os pequenos esforços de maneira a se somarem em um determinado ponto por meras frações de segundo. De forma NÃO surpreendente, a somatória dos alinhamentos produz, naquele determinado ponto, um impacto muito, mas muito superior àquela que poderia ser obtida apenas por meio dos músculos do ombro e do braço. Também não surpreendentemente a capacidade de concentrar esta força com a velocidade adequada no ponto adequado é responsável pela ausência de correspondência ou relação direta da massa com o impacto. Em suma, o japonês que bate melhor não depende do seu porte, mas sim da capacidade de dominar a técnica com mais perícia. O mesmo acontece em marketing. Se conseguir colocar o cliente certo, no local certo, com o atendimento certo, com o produto certo, apresentado da maneira correta, o resultado será muito, mas muito superior àquele obtido com apenas um ou dois dos fatores acima colocados da maneira correta.
A falta de "alinhamento" dos esforços de marketing é notória no mercado. A ausência de um plano de marketing formal é apenas mais um dos ingredientes desta indigesta salada de conceitos. O que eu considero alinhamento:

Alinhamento de Marketing é possuir uma linha mestra que permeia o posicionamento do seu produto de
acordo com as necessidades dos clientes, respeitando a empresa e seus recursos. A última parte da frase é tão válida quanto à inicial.

Se você é uma empresa em Cacoal, no estado de Rondônia e vende as melhores motos do mercado para os habitantes da zona urbana e rural desta cidade, você deve se posicionar como alguém que vai vender "as melhores" motos para aquele público, naquela cidade, naquele estado, dentro dos SEUS recursos.
Se os seus recursos não permitem que haja ar condicionado no showroom da loja, então climatizadores devem ser providenciados. Se estes não forem possíveis então ventiladores e água gelada para os clientes devem ser providenciados. Mas é importante que o gestor entenda que para vender as melhores motos, o melhor atendimento possível deve ser dispensado e isto inclui deixá-los confortáveis durante a venda.
Vender uma moto leva em média hora e meia na sua melhor hipótese. Não há nenhuma venda de cinco ou dez minutos. Logo o cliente vai ficar dentro da loja por algum tempo. Em Cacoal a temperatura média durante o ano é de vinte e oito graus, na sombra em dia "fresco". O fato de seus clientes estarem vivendo em uma cidade quente o ano todo não significa que eles se sintam contentes ou confortáveis com esta situação. O mínimo a ser feito é imaginar quais as condições nas quais seus recursos permitem fornecer o maior conforto possível para estes clientes.

O cafézinho é parte dos esforços, caso não seja
bom ou servido da maneira adequada pode ser
o diferencial...
Na mesma linha, no Brasil servir um cafezinho para o cliente é uma demonstração de carinho e atenção. Alguém que vai comprar um produto, que representa o trabalho de vários meses, está adquirindo algo significativamente importante para sua vida, e espera ser bem tratada nesta ocasião. Para ela, há uma grande diferença entre ir comprar peixe no mercado central da cidade e comprar uma moto ou um carro. Não é raro ver pessoas com roupa domingueira na frente do vendedor.
Você pode servir um café fraco, malpassado, guardado em uma garrafa térmica de dez litros, feito às sete horas da manhã, entregue ao cliente em um copo de papel, que por pouco não derrete na sua mão, ou, como "gentileza" você pode apontar com o dedo para aonde está o balcão e mandar o cliente "se virar".
Pelo mesmíssimo custo, você pode passar o café a cada quarenta minutos, mantê-lo em "banho Maria" em um bule pequeno, servi-lo em xícaras de porcelana, entregues na mesa pelo seu vendedor ou, dependendo do tamanho de seu negócio, por um atendente.
Se você está entregando a melhor moto ou o melhor carro do mercado, nada mais justo que apresentar o melhor serviço de atendimento, oficina, garantia e seguro.
Todos estes serviços deveriam estar tão alinhados quanto possível com o termo "melhor moto do mercado".
Estar alinhado não significa entregar o melhor produto em qualquer tipo de circunstância. Significa proporcionar o melhor serviço ou produto nas condições que podem ser providas por sua empresa em todos os aspectos.

Um bom exemplo de alinhamento de marketing é o do Café Carioca, ao lado do Prédio da Prefeitura de Santos, em uma das praças mais tradicionais do Centro (Pç. Mauá), freqüentado pelos políticos locais, profissionais liberais, etc.
O Café fica cheio o dia inteiro, por conta de seus tradicionais pastéis (de tamanho pequeno se comparados aos da feira e farto recheio), do sanduíche de pão francês com pernil, bebidas em garrafa de vidro... (da última vez que estive lá, há uns anos, não havia café expresso, só de coador). O atendimento é feito no "grito", sem fichas. Tem cadeiras de madeira, antigas, piso de ladrilho hidráulico, balcão de fórmica antiga, etc... O aspecto do local é até relativamente sujo, no "bom sentido". No horário de pico, não sobra lugar...

O dono, questionado porque não ampliava o bar, alugando ou comprando o salão do lado, respondeu, com sotaque português, que o freguês estava habituado "àquele" ambiente. Por isso ele receava modernizá-lo e com isso espantar o freguês. Neste caso encontramos um posicionamento onde o equilibrio foi encontrado. A proposta é de bar tradicional, focado em pontos fortes e consolidados. Sem surpresas, sem novidades e sem desalinhamentos. O exemplo do Café Carioca foi enviado por Wagner da Costa.

segunda-feira, 28 de maio de 2012

POSSUIR UMA ESTRUTURA DE MARKETING “STAND ALONE”(Marketing 2)


Neste Post damos continuidade ao colocar a lista das situações inadequadas no gerenciamento de marketing. Algo que tratamos como "pecados".

Possuir uma estrutura de Marketing "Stand Alone".
O reverso da situação anterior, na qual não se possui uma estrutura ou pessoa dedicada ao marketing, é quando já existe um departamento de marketing ou algumas pessoas direcionadas primordialmente para esta tarefa, mas esta estrutura trabalha como se fosse absolutamente independente do resto da empresa.
Esta é uma situação que já encontrei várias vezes e acontece mais nas empresas de porte médio ou médio para grande.
Geralmente a situação é fruto da contratação de profissionais do mercado, não totalmente afeitos à cultura da empresa, que começam a trabalhar com conhecimentos e métodos oriundos de outras empresas nas quais havia uma "cultura" de marketing e o processo estava bem integrado na empresa como um todo. Estes profissionais tentam na nova empresa repetir fórmulas e processos com os quais estão acostumados e acabam gerenciando um plano de marketing que tem pouco ou nenhum contato com a realidade.

Toda movimentação
"Stand Alone"
é perda de recursos.
São os profissionais que geram eventos de lançamento de produtos com o custo de milhões de reais, feitos em locais luxuosos, com programação sofisticada, pessoas bonitas e boa cobertura de mídia, mas se esquecem de revisar as vitrines dos pontos de venda para checar se os produtos que estão sendo lançados estão adequadamente dispostos ou até mesmo disponíveis.
Também assisti ao mesmo evento, sendo preparado da mesma forma luxuosa e sofisticada, para um público do interior do Pará, que além de não conseguir apreciar o evento, acabou por se sentir intimidado pelo estilo da festa. Um churrasco ao ar livre teria tido um efeito muito mais adequado para o público direcionado.

Já assisti ao relançamento de um produto ao qual compareceram mais de mil pessoas, com a presença de jornais de todos os portes. A par de muito bonito, foi totalmente inútil, já que o produto, por um problema na linha de produção, só se tornou disponível nos pontos de venda após quase quarenta dias.
Dentro da mesma linha, já vi empresas veicularem fotografias de produtos que não estavam, não estão e nem estarão disponíveis para consumo. O mesmo se aplica a rótulos, sabores, cores, tamanhos e modelos. Tudo isto já foi "marqueteado" sem ser vendido ou sequer oferecido.

A estrutura de marketing trabalhando de forma isolada
passa a ser o ponto fraco da cadeia de agregação de valor.
Trata-se da "Síndrome do Stand Alone", geralmente apimentada com muitas reclamações do departamento de marketing com relação à pouca verba, falta de suporte da diretoria e uma curiosa transferência de responsabilidades sobre "quem" deveria ter verificado as vitrines.

O departamento "stand alone" é a garantia da falta de alinhamento dos esforços de marketing e deve ser evitado a todo custo.
Se infelizmente você já possui um departamento sofrendo de tal síndrome, os caminhos são poucos, mas dá para consertar. A primeira coisa a ser feita é sensibilizar o pessoal do marketing quanto à realidade na qual a empresa está inserida. Talvez o caminho mais fácil para isto é colocar o pessoal para atuar como vendedor durante um período. Por favor, nada de "um dia" de experiência na função. Para que a experiência seja válida, algumas semanas me parecem mais adequado como prazo.

Integração e experimentação são os caminhos
para quebrar o isolamento do mkt.
Via de regra a equipe de vendas é quem mais sofre com os erros ou aproveita os acertos de marketing. Assim este é o lugar onde os desconectados terão mais facilidade em entrar em contato com a realidade do mercado. Atuando como vendedores eles terão a oportunidade de ver em primeira mão os efeitos gerados pelas ações de marketing, junto ao cliente. Tudo sem filtros ou redes de proteção.
Outro caminho é fazer a equipe de marketing fazer um estágio junto aos clientes, caso sua empresa seja uma "B to B". Neste caso eles terão a oportunidade de desenvolver a visão do cliente, enquanto efetivamente atuando como clientes.

sábado, 26 de maio de 2012

GIRO: A COMPOSIÇÃO E AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS (Working Capital 2)



No post anterior sobre fluxo de caixa, deixamos claro que é muito difícil atuar sobre o fluxo de caixa, caso a gestão do capital de giro não seja adequada a sua operação.

Tentar "aplainar" as deficiências da gestão do capital de giro através do fluxo de caixa é um caminho de alto custo, com alto risco e poucas chances de trazer bons resultados em longo prazo.

Imaginemos que sua operação trabalha com um grande volume de capital de giro "alavancado". O termo indica que sua operação pode estar trabalhando o tempo todo com uma dívida alta, necessitando captar recursos no mercado financeiro para cobrir os valores negativos gerados pela operação. É imprescindível que a operação em si traga resultados em termos percentuais, superiores ao custo do dinheiro que está sendo captado. Caso contrário, sua operação, mesmo que positiva quando alinhados apenas os fatores operacionais, estará fadada a apresentar resultados negativos na última linha. Para sempre!
Assim é fundamental que o gestor tenha conhecimento prático de como gerenciar o capital de giro em si, e não apenas sua "resultante", o fluxo.

Há alguns pontos onde um bom gestor pode atuar, quando pensamos em gerir o capital de giro de uma empresa.

O estoque é um dos componentes a
ser adequadamente gerenciado.
Primeiramente vamos à definição de capital de giro (em inglês Working Capital, não por acaso o título desta série de postagens):
Capital de Giro é o recurso utilizado pela empresa para sustentar as operações do dia a dia da empresa. Trata-se do capital disponível para a condução "normal e rotineira" dos negócios de um determinado empreendimento. Geralmente este montante é composto pelos valores disponíveis (imediatamente e a curto prazo) assim como pelos estoques (com liquidação, não se incluem aqui os estoques de baixo giro ou obsoletos). Usando uma terminologia mais "contábil" e precisa: Capital de giro, portanto, é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. Muitos gestores confundem ou utilizam o termo capital de giro, com o indicador "capital de giro líquido". Este indicador é calculado pela diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, dando a medida de quanto "sobra ou falta" de ativos para a manutenção das operações.

Assim quando falamos em atuar sobre o capital de giro, estamos falando em gerir os seguintes processos ou grupos de contas:
•  Política de Crédito e o grupo de contas relacionado, que é o "Contas a receber";

•  Política de Compras Operacionais e seu grupo de contas relacionado que é o "Fornecedores";

•  Nível de estoques.

Há que se notar uma grande diferença entre as gestões do fluxo de caixa, que sempre repetimos, ser uma "resultante", e a gestão do capital de giro, neste caso "fator", "causa" ou "origem".

O capital de giro prevê estratégias agressivas ou conservadoras com prazo de atuação de um ano. Tratamos aqui de ações direcionadas ao curto prazo (por definição abaixo de um ano), mas com prazo de "um ano". Boa parte dos administradores de pequenas empresas se preocupa com o fluxo de caixa da semana vindoura, com sorte do mês vindouro. Tais preocupações, a do dia seguinte, da semana seguinte, do mês seguinte, fazem parte da gestão do fluxo de caixa. A gestão do capital de giro tem que ser feita em períodos bem superiores.


Estratégia Agressiva ou Conservadora???

A gestão em si será feita através da aplicação de estratégias (aqui só trataremos das muito básicas), que podem ser mais conservadoras ou mais agressivas.
A forma "mais" conservadora será aquela em que as empresas financiam tudo o que necessitam a "longo prazo". Assim é feito o cálculo dos "descasamentos" entre pagamentos e recebimentos e a totalidade do montante obtido será captada em empréstimos ou linhas de financiamento em longo prazo. Geralmente estamos falando de poucas operações, ou mesmo uma única, muito estruturadas, que serão feitas mediante planejamento adequado e antecipado. Serão também operações de "porte". Isto fará com que em alguns momentos haja capital oriundo das captações de longo prazo, que não estará sendo utilizado na operação, gerando um fluxo que deverá ser adequadamente aplicado e gerido (ai sim dentro do processo do fluxo de caixa). O custo total desta estratégia costuma ser "maior" que o custo total da operação mais agressiva, entretanto em valores percentuais, esta estratégia costuma gerar resultados muito mais interessantes que a outra estratégia básica.

A forma mais agressiva é aquela na qual serão financiados, ou captados apenas os valores suficientes para cobrir os intervalos nos quais os saldos negativos entre os recebimentos estão presentes, fazendo com que sejam realizadas muitas pequenas operações de porte menor que a captação apresentada pela estratégia mais conservadora.Esta estratégia em valores, pode custar menos que a outra, mas em termos percentuais, ou seja em termos de impacto sobre o resultado é bem inferior à outra.