terça-feira, 24 de janeiro de 2012

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES (Estratégia 20)




A rivalidade entre os concorrentes é algo a se esperar de todos os mercados que não os monopólios. Todas as vezes em que houver mais de uma empresa disputando um determinado mercado teremos uma força descrita por Porter como "rivalidade entre os concorrentes".
No mercado de peixes a movimentação
de preços de todos pode ser alterada
em função do posicionamento
muito agressivo de um deles.
Na maior parte dos mercados os efeitos da movimentação significativa de um dos participantes, costuma ter um impacto esperado em todos os concorrentes.Um peixeiro de pequena porte, localizado em um mercado central onde estão localizados mais dez vendedores de peixe, pode alterar os resultados de todos os vendedores de peixe se resolver vender seus peixes pela metade do preço em um determinado dia. Em algum momento durante o dia os demais vendedores terão que enfrentar a decisão de vender menos peixes ou abaixar em algum percentual o preço naquele dia. Como a movimentação no preço feito por um dos participantes foi muito forte, um pequeno desconto não cobrirá as perdas de volume ocasionadas pela promoção do pequeno participante. Assim, independente do porte ou da importância de um determinado participante, dependendo da contundência com a qual resolva atuar, poderá afetar todo o mercado.

A rivalidade se torna mais perceptível
a medida em que a posição entre os
concorrentes se torna agressiva.
Esta rivalidade pode ser bastante perceptível para o público em geral, principalmente se a disposição entre os concorrentes for belicosa ou muito agressiva.

Uma disposição mais cordial ou calma é geralmente encontrada em oligopólios com grande margem de lucro, onde os efeitos da rivalidade apresentam impactos menos significativos nos resultados obtidos pelas empresas. Mesmo que haja apenas duas empresas disputando um mercado de margens apertadas, a tendência neste caso é a de que a disputa se torne "mais dura". Já um mercado oligopolizado, mas com altas margens tende a gerar uma disputa "mais cordial".

São fatores que afetam a rivalidade entre os concorrentes:

Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados.

Quando há um número grande de concorrentes ou eles são muito equilibrados entre si, a probabilidade de que alguns ou algum deles tente fazer uma movimentação contundente no mercado é maior que quando estes concorrentes sejam pouco numerosos ou que exista já alguns líderes do mercado identificados.
No mercado de varejistas brasileiro há uma concentração brutal de vendas nas mãos dos cinco maiores, logo não há muitas movimentações significativas neste mercado.
O mesmo acontece com o mercado de chocolates, no qual há muitos fabricantes mas o comportamento do mercado é ditado pelos três maiores que detem parcela significativa do mercado como um todo.
Já no mercado de oficinas reparadoras automotivas na cidade de São Paulo há 5.000 unidades independentes. É absolutamente impossível que uma delas altere o valor dos serviços a serem prestados pelas outras (mercado total) por meio de uma movimentação em seus preços ou serviços.

Crescimento lento da industria.

Um mercado que cresce lentamente não responde às necessidades individuais de cada uma das empresas que dele participam. Sempre haverá aquelas que desejam crescer a taxas mais agressivas que as oferecidas pelo crescimento do mercado. Neste sentido todas as empresas participantes passam a esperar por uma rivalidade mais dura a medida em que as movimentações dos concorrentes atuam em um mercado estagnado.
Empresas que atuam em mercados com taxas de crescimento agressivas costumam sofrer menos os efeitos da concorrência. É fácil entender. Tivemos, por exemplo, uma explosão no mercado de motocicletas no período pós 2.000 até 2.008, quando a líder em vendas perdeu 35% da sua participação no mercado, o que gerou pouca ou nenhuma reação por parte dela. Fica mais fácil entender quando ficamos sabendo que as vendas absolutas, mesmo após a perda de participação no mercado, foram 400% mais altas no mesmo período. Do ponto de vista de resultado e vendas absolutas o crescimento "absurdo" do mercado como um todo "amaciou" a perda de participação no mercado de forma muito eficiente.

Custos fixos ou de armazenamento altos, relacionados ao negócio.

A situação mais fácil de entender quanto a este ponto é a dos produtos que quando prontos têm um custo de armazenagem tão alto, que há vantagens claras em baixar os preços para se realizar a venda e diminuir os estoques. É o caso, por exemplo, de produtos químicos de difícil estocagem. Também é o caso de produtos cujo valor agregado é baixo, mas os volumes nos quais são produzidos impedem sua armazenagem adequada. Latas de alumínio genéricas são um bom exemplo.

Grandes interesses estratégicos.

Muitas vezes o interesse de um determinado mercado não está limitado aos resultados que poderá prover, mas sim da imagem que pode proporcionar. Neste caso todos os concorrentes da empresa que conquista o mercado podem estar preparadas para uma movimentação na indústria totalmente fora dos padrões convencionados. A tensão entre os concorrentes tende a crescer já que todos devem ceder espaço para aquela que possui "grandes" interesses estratégicos. Um bom exemplo é a Danone entrando no mercado de água norte americano. O mercado fazia parte do alinhamento estratégico da empresa e a conquista dos pontos percentuais foi alavancada com os resultados de outras operações até que fosse atingido o % de share programado.

sexta-feira, 20 de janeiro de 2012

AS BARREIRAS DE ENTRADA (Estratégia 19)


Diferenciação de produto como barreira de entrada

A diferenciação do produto implica que as empresas que participam de determinado mercado tenham sua marca identificada com o mesmo. Ao longo de muitos anos, os clientes passaram a desenvolver um sentimento de lealdade em relação àquela determinada marca, decorrente da qualidade do produtos, do esforço de marketing e da publicidade, dos serviços prestados ao consumidor ou pelo fato de estes produtos terem entrado primeiro na mente do consumidor.

Esta "diferenciação" cria uma forte barreira à entrada de novos produtos no mercado. O entrante sabe que terá que investir muito, durante muitos anos antes de ter a oportunidade de retirar uma parcela significativa do mercado. Este esforço custa muito caro e é um bom indicador de que os resultados dos valores investidos no produto não retornarão nem rápida nem facilmente.
Um bom exemplo de marca estabelecida no mercado brasileiro é a Kolynos. Trata-se mesmo de um famoso case. Obrigada a ser desativada pelo CADE, a marca Kolynos foi desativada de uma vez, dando lugar à especialmente criada para substituí-la Sorriso.
A marca Sorriso trazia praticamente a mesma embalagem, produto, posicionamento de preço e mesmíssimo composto marketing. O público foi devidamente avisado de que a Sorriso substituía a Kolynos.
Uma vez substituídas não houve perdas significativas de vendas e a liderança em pastas dentais seguiu intocada. O espaço criado pela Kolynos ao longo de dezenas de anos de muita publicidade e produto com qualidade inalterada fez do conceito uma barreira "à prova de balas" contra quaisquer esforços no sentido de retirarem sua liderança em vendas. Em tempo, muitos anos passados da mudança, Kolynos segue sendo uma das marcas mais reconhecidas nos levantamentos de "share of mind". 

Necessidades de Capital como barreira de entrada

O custo e a capacidade de
obter capital são barreiras.
Quando vamos fazer um investimento em nova empresa, há uma parte dos valores investidos para que esta se torne operacional. Dentre estes há uma parcela muito específica que fica "presa" em ativos ou despesas para às quais não há recuperação prevista caso a empresa não tenha continuidade. São as despesas com publicidade, pesquisa, licenças específicas, despesas pré-operacionais e os prejuízos iniciais que mesmo quando adequadamente previstos, não são itens que se possa recuperar ou que possuam algum valor na eventualidade de uma venda da operação em estágios iniciais.

Alguns setores e mercados são especificamente exigentes com relação à quantidade de capital necessário para que a operação tenha início. São setores como mineração, nos quais a aquisição de uma reserva de minério se torna uma barreira que limita a poucos os capacitados a participar deste mercado.
Outro bom exemplo é a indústria de grande porte de veículos automotivos, como já citado acima. 

Os custos de mudança como barreira de entrada.

Há alguns produtos e serviços para os quais o ato de mudar de fornecedor representa um custo de mudança. Quanto maior for o custo de mudar, maior será a barreira de entrada de novos fornecedores neste mercado.
Os custos para mudar
são uma barreira
bastante eficiente.
Na indústria de alimentos é bastante comum serem instaladas nas fábricas produtoras equipamentos complexos de abastecimento de alguns insumos, como, por exemplo, ovo (gemas) líquido em containeres, açúcar líquido, farinha em containeres, etc. Para estes insumos tudo é adaptado, fórmulas de produtos, processos, temperaturas de processamento, pressão de processamento, densidades, pesos, etc. Trocar de fornecedor significa ter que ajustar tudo novamente, ou seja, ajustar a fórmula do produto, novos equipamentos podem ser necessários, processos tem que ser re-alinhados, todos os funcionários tem que ser novamente treinados, etc...

O custo deste tipo de ajustes é alto. Quanto mais alto for, maior a barreira de entrada de novos fornecedores naquele sistema. 

Acesso aos canais de distribuição como barreiras de entrada.

Ao iniciar suas operações a empresa "entrante" em determinado mercado tem que convencer as empresas de distribuição a entregar seus produtos. Esta distribuição pode representar uma barreira mais ou menos forte, dependendo de quão restrita é.
Na ponta mais difícil ou mais restritiva temos as empresas de consumo, cuja distribuição em algum momento terá que passar pelos grandes varejistas ou atacadistas. Neste caso há um intenso trabalho de convencer um grande varejista a ceder algum espaço na gôndola do auto-atendimento. 

Desvantagens de outros custos que não aqueles relacionados na economia de escala.

Há uma série de outros fatores de custo ou barreiras que podem impedir ou dificultar muito a entrada de outras empresas no mercado. São exemplos destas barreiras: Tecnologia patenteada, acesso favorável a matérias primas, localização privilegiada em relação ao restante das concorrentes, subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou experiência (muito similar ao que ocorre na barreira de escala).

quarta-feira, 18 de janeiro de 2012

ANALISE DO MACRO AMBIENTE (Estratégia 18)



Em nosso último capítulo/post verificamos o funcionamento da análise SWOT. Como vimos trata-se de um método de levantar aspectos relacionados à estratégia de uma empresa, tanto do ponto de vista interno quanto externo.


Agora vamos analisar a questão da inserção da empresa dentro do ambiente de negócios.

Michael Porter


Toda empresa está inserida dentro de um "macro" ambiente. Este ambiente é composto das estruturas que não podem ser alteradas apenas pela ação da empresa em si. Uma empresa aberta no Brasil responderá por suas ações de acordo com as leis brasileiras. Podemos até colocar em nosso planejamento estratégico a procura por alterar leis através da atuação de convencimento de parlamentares, mas não podemos simplesmente ignorar os aspectos relacionados a uma determinada lei no planejamento estratégico. Assim se uma empresa pode se estabelecer nos Estados Unidos, com a finalidade de plantar, processar e vender maconha com finalidades medicinais, aqui no Brasil este plano de negócios seria impossível. A maconha continua proibida para todos os tipos de uso. Desconsiderar o ambiente macro nos planos de negócio é tão arriscado quando desconsiderar o que se convencionou chamar de Megatrends. 
O termo "Megatrends" vem do livro que primeiramente publicou as tendências que foram detectadas para grandes massas populacionais. No próximo capítulo/post teremos maiores detalhes sobre o termo e as tendências.


CINCO FORÇAS DE PORTER.
O modelo das cinco forças de Michael Porter é extremamente útil na definição de estratégias ou "da" estratégia. Michael Porter é uma das poucas unanimidades quando se fala de estudiosos e escritores sobre o tema. Seu modelo foi apresentado no final da década de 70 e o simples fato de continuarmos a escutar palestras e desenvolver trabalhos sobre o mesmo modelo dá uma noção do seu acerto. Não se trata de nada de novo ou absolutamente revolucionário, já que todos os itens são e eram bastante conhecidos. A abordagem em si é sim muito diferente daquilo que já havia sido apresentado. Porter mostra os principais fatores que atuam sobre o ambiente da empresa e suas concorrentes e quais as modificações que se pode esperar com a alteração de um ou mais fatores.
A grande vantagem do modelo é que trabalha o ambiente interno e externo para definir as forças que realmente atuam sobre o sucesso ou não de uma empresa. Todo o modelo pode ser resumido em no quadro abaixo.


AMEAÇA DE ENTRADA OU DE NOVOS ENTRANTES.

Todas as vezes em em que uma empresa nova "entra" em um determinado mercado há uma realocação dos recursos e disponibilidades deste ambiente de negócios. Imaginemos um ambiente fechado. Com a entrada de um novo participante a quantidade de recursos disponíveis naquele ambiente se altera no momento seguinte à sua entrada. Geralmente o novo participante traz recursos para o sistema, assim como capacidade de produção e o desejo de ganhar uma parcela do mercado.

Se todas as variáveis (e são muitas) se mantiverem relativamente estáveis, o normal seria imaginar uma queda de preços (dos produtos) no sistema como um todo, já que teremos uma oferta maior de produtos para uma quantidade estável de clientes (nossa premissa).
Também teremos um aumento no valor dos insumos, já que a capacidade dos fornecedores, pelo menos inicialmente, tende a se tornar "curta" para a demanda, agora acrescida de um novo produtor. Mercado em "demanda" implica em preços ascendentes se mantida a capacidade produtiva inicial.

A Bolsa de Valores costuma legitimar os modelos
de Porter quanto às reações do mercado à entrada
de novos concorrentes no mercado.
A somatória destas duas simples variáveis implica em uma perda de rentabilidade para o sistema como um todo. Logo a entrada de novos "players", em sistemas que estejam ajustados de maneira similar ao descrito acima, implica via de regra em uma queda de lucratividade.

A "entrada" neste caso pode ser tanto a criação de uma nova empresa, como a entrada de um outro grupo econcômico através da aquisição de uma empresa já existente no mercado. Como o novo proprietário pode possuir recursos significativamente diferenciados em relação ao antigo, isto pode causar alterações no sistema, idênticas às de um novo entrante.


Michael Porter em seu "Estratégia Competitiva" delimita seis diferentes barreiras de entrada:
 
Economias de escala como barreira de entrada.


"Economias de escala referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume absoluto por período aumenta"

A escala é fundamental para absorção de custos.
No mercado automotivo, por exemplo, há uma barreira fortíssima de entrada que é a escala necessária para que se possa participar de maneira ativa do mercado. Assim se você resolver abrir uma montadora de automóveis, fora todos os investimentos necessários para começar a fabricar veículos, e este valor por si só já representa uma barreira, você tem que levar em consideração que para ser competitivo deverá vender alguns milhões de veículos por ano, logo de início.

Isto se dá pela economia de escala existente neste tipo de produto. Todas as empresas fornecedoras de matéria prima e peças para carros são grandes empresas que trabalham com grandes volumes e estão formatadas para este tipo de serviço e volumes. Hoje todas as montadoras são grandes multinacionais globais, com volumes de vendas na casa dos milhões de unidades. Não há mais nenhuma com volumes de vendas inferiores aos milhões. O leitor provavelmente se lembrará da Ferrari e outras marcas "super premium". Pois bem, hoje todas estão nas mãos de grandes grupos produtores de outras marcas de veículos, através das quais é possível manter um determinado equilíbrio econômico que diminui os efeitos da escala. Mesmo assim estamos falando em última instância de mercados diferentes.

Os volumes no caso de montadoras de automóveis
são uma barreira significativa
Ao decidir abrir uma montadora de automóveis que projeta vender inicialmente 10.000 unidades anuais (um volume ridículo para este tipo de mercado), tente encontrar quem lhe venderá pneus, alternadores ou mesmo baterias. Você descobrirá que este volume estimado está mais relacionado ao mercado de reposição, também conhecido no meio como "after market", e que este obviamente trabalha com preços muito diferentes (superiores) daqueles apresentados às montadoras.


Faz algum sentido. A montadora apresenta aos fornecedores um planejamento e um volume tal que fica difícil para qualquer um dizer que "não vai aceitar o pedido". Por outro lado para realizar a venda os fornecedores têm que fazer um preço muito justo, apertado e competitivo, sendo que as diferenças entre o mais caro e o mais barato, dificilmente passará de 1%. Logo, estamos falando de um mercado que gera muitos resultados, mas as margens são muito baixas. Toda esta cadeia trabalha com muita eficiência e pouco erro na formação dos preços. Esta indústria está lastreada em grandes volumes.


Os investimentos em si constituem outra barreira
de entrada significativa no setor automotivo
Como você em um primeiro momento não possuirá os milhões de clientes necessários para que suas vendas possibilitem a escala adequada de produção, você investidor fica com duas alternativas: ou não abre a empresa, ou abre e coloca em suas projeções um longo período de resultados negativos ou nulos, até que sejam conquistados todos os clientes necessários para que se forme a "massa crítica" da escala adequada.



Neste exemplo, então, temos um mercado, o da produção de veículos automotivos, com duas fortíssimas barreiras de entrada: o investimento inicial e a escala de produção necessária.

Isto traz uma vantagem para as empresas que já estão estabelecidas, que é a garantia de que não haverá novos concorrentes saindo da "cartola" a cada cinco minutos.

Por outro lado mantém a obrigação de ter taxas de crescimento adequadas nas vendas todos os anos, ou a garantia de que mais cedo ou mais tarde uma das empresas concorrentes baterá na porta tentando adquirir as cotas ou a empresa.