quarta-feira, 30 de maio de 2012

GASTAR MUITO EM MARKETING SEM TER OU RESPEITAR UM PLANO DE MARKETING 1 (Marketing 3)


Tenho visto muitas empresas com significativos gastos em marketing sem, contudo, conseguir alcançar os objetivos previamente estabelecidos.

São concessionárias de carros que propagandeiam apenas e tão somente o produto, esquecendo que o ponto não será propagandeado por ninguém, enquanto o produto será trabalhado pela montadora. Fábricas de móveis que anunciam apenas os produtos que menos vendem, empresas de pequeno porte possuidoras de produtos inovadores e revolucionários que gastam 100% da sua verba em planos de imagem corporativa.
Os casos são muitos, mas todos devem se lembrar de uma ou outra empresa que fez algo em termos de comunicação e marketing que não fazia sentido para você...

A linha divisória entre comunicação ousada e ruim
por vezes  pode ser tênue...  Neste caso não foi...
É muito ruim mesmo!
Quantas vezes você conta para um amigo sobre uma propaganda muito criativa, via de regra muito engraçada e quando ele te pergunta qual o produto estava sendo propagandeado, você não consegue se lembrar. Este tipo de propaganda foi acompanhada e aprovada por um "cliente" que não sabia o que estava fazendo. Obviamente há uma parcela de culpa da agência que produziu e veiculou o material, mas a parcela está restrita à falha na comunicação/material ou na tentativa de estabelecer uma posição que não se manteve, a de conectar o muito engraçado com o objetivo da comunicação. Mas isto faz parte do jogo. As mais ousadas são as que estabelecem posições mais interessantes na cabeça do consumidor e o limite entre ousada e ineficaz, por vezes, é muito tênue.

O infeliz que apostou neste tipo de comunicação é o principal culpado, e quase sempre, neste caso, estamos na presença de alguém que possui uma boa noção da "grade" de comunicação, mas quase total desconhecimento do planejamento de marketing como um todo. Assim é essencial que qualquer que seja seu esforço de marketing, até mesmo aquele anúncio no jornalzinho do bairro, que ele esteja de acordo com um plano maior, de preferência um plano global de marketing.

O que nos leva ao "Alinhamento" de marketing:
Gosto muito de explicar este conceito usando a analogia com a de um golpe de karatê.
Um soco pode levar a força do braço e do ombro, como vemos no pugilismo. Este seria equivalente à força da marca, ou à propaganda isolada, ou mesmo a de qualquer um dos "Ps" de marketing de forma isolada. No caso do pugilismo, a técnica é muito importante, mas via de regra quem possui maior massa muscular nos ombros e braços leva a vantagem. Os socos são geralmente um movimento quase totalmente isolado do resto da atuação do corpo. Vez por outra vemos uma boa movimentação de quadril que ajuda o todo, mas não é o fundamental na questão.
No caso das artes marciais orientais, em específico do karatê, há uma preocupação muito grande com a somatória dos pequenos esforços que cada parte do corpo pode proporcionar. Assim no karatê o soco é a somatória da força dos pés, voltados para a posição correta, das pernas que proporcionam o impulso do corpo, também voltadas na direção correta, do quadril, fazendo o movimento adequado de lançar o tronco, do braço oponente, que retorna para o quadril para ampliar a força do mesmo e ao mesmo tempo ajudar a travar a musculatura peitoral, finalmente o ombro e o braço ficam alinhados e projetados no centro do corpo. Tudo isto é feito em um só movimento, projetando e concentrando todos os pequenos esforços de maneira a se somarem em um determinado ponto por meras frações de segundo. De forma NÃO surpreendente, a somatória dos alinhamentos produz, naquele determinado ponto, um impacto muito, mas muito superior àquela que poderia ser obtida apenas por meio dos músculos do ombro e do braço. Também não surpreendentemente a capacidade de concentrar esta força com a velocidade adequada no ponto adequado é responsável pela ausência de correspondência ou relação direta da massa com o impacto. Em suma, o japonês que bate melhor não depende do seu porte, mas sim da capacidade de dominar a técnica com mais perícia. O mesmo acontece em marketing. Se conseguir colocar o cliente certo, no local certo, com o atendimento certo, com o produto certo, apresentado da maneira correta, o resultado será muito, mas muito superior àquele obtido com apenas um ou dois dos fatores acima colocados da maneira correta.
A falta de "alinhamento" dos esforços de marketing é notória no mercado. A ausência de um plano de marketing formal é apenas mais um dos ingredientes desta indigesta salada de conceitos. O que eu considero alinhamento:

Alinhamento de Marketing é possuir uma linha mestra que permeia o posicionamento do seu produto de
acordo com as necessidades dos clientes, respeitando a empresa e seus recursos. A última parte da frase é tão válida quanto à inicial.

Se você é uma empresa em Cacoal, no estado de Rondônia e vende as melhores motos do mercado para os habitantes da zona urbana e rural desta cidade, você deve se posicionar como alguém que vai vender "as melhores" motos para aquele público, naquela cidade, naquele estado, dentro dos SEUS recursos.
Se os seus recursos não permitem que haja ar condicionado no showroom da loja, então climatizadores devem ser providenciados. Se estes não forem possíveis então ventiladores e água gelada para os clientes devem ser providenciados. Mas é importante que o gestor entenda que para vender as melhores motos, o melhor atendimento possível deve ser dispensado e isto inclui deixá-los confortáveis durante a venda.
Vender uma moto leva em média hora e meia na sua melhor hipótese. Não há nenhuma venda de cinco ou dez minutos. Logo o cliente vai ficar dentro da loja por algum tempo. Em Cacoal a temperatura média durante o ano é de vinte e oito graus, na sombra em dia "fresco". O fato de seus clientes estarem vivendo em uma cidade quente o ano todo não significa que eles se sintam contentes ou confortáveis com esta situação. O mínimo a ser feito é imaginar quais as condições nas quais seus recursos permitem fornecer o maior conforto possível para estes clientes.

O cafézinho é parte dos esforços, caso não seja
bom ou servido da maneira adequada pode ser
o diferencial...
Na mesma linha, no Brasil servir um cafezinho para o cliente é uma demonstração de carinho e atenção. Alguém que vai comprar um produto, que representa o trabalho de vários meses, está adquirindo algo significativamente importante para sua vida, e espera ser bem tratada nesta ocasião. Para ela, há uma grande diferença entre ir comprar peixe no mercado central da cidade e comprar uma moto ou um carro. Não é raro ver pessoas com roupa domingueira na frente do vendedor.
Você pode servir um café fraco, malpassado, guardado em uma garrafa térmica de dez litros, feito às sete horas da manhã, entregue ao cliente em um copo de papel, que por pouco não derrete na sua mão, ou, como "gentileza" você pode apontar com o dedo para aonde está o balcão e mandar o cliente "se virar".
Pelo mesmíssimo custo, você pode passar o café a cada quarenta minutos, mantê-lo em "banho Maria" em um bule pequeno, servi-lo em xícaras de porcelana, entregues na mesa pelo seu vendedor ou, dependendo do tamanho de seu negócio, por um atendente.
Se você está entregando a melhor moto ou o melhor carro do mercado, nada mais justo que apresentar o melhor serviço de atendimento, oficina, garantia e seguro.
Todos estes serviços deveriam estar tão alinhados quanto possível com o termo "melhor moto do mercado".
Estar alinhado não significa entregar o melhor produto em qualquer tipo de circunstância. Significa proporcionar o melhor serviço ou produto nas condições que podem ser providas por sua empresa em todos os aspectos.

Um bom exemplo de alinhamento de marketing é o do Café Carioca, ao lado do Prédio da Prefeitura de Santos, em uma das praças mais tradicionais do Centro (Pç. Mauá), freqüentado pelos políticos locais, profissionais liberais, etc.
O Café fica cheio o dia inteiro, por conta de seus tradicionais pastéis (de tamanho pequeno se comparados aos da feira e farto recheio), do sanduíche de pão francês com pernil, bebidas em garrafa de vidro... (da última vez que estive lá, há uns anos, não havia café expresso, só de coador). O atendimento é feito no "grito", sem fichas. Tem cadeiras de madeira, antigas, piso de ladrilho hidráulico, balcão de fórmica antiga, etc... O aspecto do local é até relativamente sujo, no "bom sentido". No horário de pico, não sobra lugar...

O dono, questionado porque não ampliava o bar, alugando ou comprando o salão do lado, respondeu, com sotaque português, que o freguês estava habituado "àquele" ambiente. Por isso ele receava modernizá-lo e com isso espantar o freguês. Neste caso encontramos um posicionamento onde o equilibrio foi encontrado. A proposta é de bar tradicional, focado em pontos fortes e consolidados. Sem surpresas, sem novidades e sem desalinhamentos. O exemplo do Café Carioca foi enviado por Wagner da Costa.

segunda-feira, 28 de maio de 2012

POSSUIR UMA ESTRUTURA DE MARKETING “STAND ALONE”(Marketing 2)


Neste Post damos continuidade ao colocar a lista das situações inadequadas no gerenciamento de marketing. Algo que tratamos como "pecados".

Possuir uma estrutura de Marketing "Stand Alone".
O reverso da situação anterior, na qual não se possui uma estrutura ou pessoa dedicada ao marketing, é quando já existe um departamento de marketing ou algumas pessoas direcionadas primordialmente para esta tarefa, mas esta estrutura trabalha como se fosse absolutamente independente do resto da empresa.
Esta é uma situação que já encontrei várias vezes e acontece mais nas empresas de porte médio ou médio para grande.
Geralmente a situação é fruto da contratação de profissionais do mercado, não totalmente afeitos à cultura da empresa, que começam a trabalhar com conhecimentos e métodos oriundos de outras empresas nas quais havia uma "cultura" de marketing e o processo estava bem integrado na empresa como um todo. Estes profissionais tentam na nova empresa repetir fórmulas e processos com os quais estão acostumados e acabam gerenciando um plano de marketing que tem pouco ou nenhum contato com a realidade.

Toda movimentação
"Stand Alone"
é perda de recursos.
São os profissionais que geram eventos de lançamento de produtos com o custo de milhões de reais, feitos em locais luxuosos, com programação sofisticada, pessoas bonitas e boa cobertura de mídia, mas se esquecem de revisar as vitrines dos pontos de venda para checar se os produtos que estão sendo lançados estão adequadamente dispostos ou até mesmo disponíveis.
Também assisti ao mesmo evento, sendo preparado da mesma forma luxuosa e sofisticada, para um público do interior do Pará, que além de não conseguir apreciar o evento, acabou por se sentir intimidado pelo estilo da festa. Um churrasco ao ar livre teria tido um efeito muito mais adequado para o público direcionado.

Já assisti ao relançamento de um produto ao qual compareceram mais de mil pessoas, com a presença de jornais de todos os portes. A par de muito bonito, foi totalmente inútil, já que o produto, por um problema na linha de produção, só se tornou disponível nos pontos de venda após quase quarenta dias.
Dentro da mesma linha, já vi empresas veicularem fotografias de produtos que não estavam, não estão e nem estarão disponíveis para consumo. O mesmo se aplica a rótulos, sabores, cores, tamanhos e modelos. Tudo isto já foi "marqueteado" sem ser vendido ou sequer oferecido.

A estrutura de marketing trabalhando de forma isolada
passa a ser o ponto fraco da cadeia de agregação de valor.
Trata-se da "Síndrome do Stand Alone", geralmente apimentada com muitas reclamações do departamento de marketing com relação à pouca verba, falta de suporte da diretoria e uma curiosa transferência de responsabilidades sobre "quem" deveria ter verificado as vitrines.

O departamento "stand alone" é a garantia da falta de alinhamento dos esforços de marketing e deve ser evitado a todo custo.
Se infelizmente você já possui um departamento sofrendo de tal síndrome, os caminhos são poucos, mas dá para consertar. A primeira coisa a ser feita é sensibilizar o pessoal do marketing quanto à realidade na qual a empresa está inserida. Talvez o caminho mais fácil para isto é colocar o pessoal para atuar como vendedor durante um período. Por favor, nada de "um dia" de experiência na função. Para que a experiência seja válida, algumas semanas me parecem mais adequado como prazo.

Integração e experimentação são os caminhos
para quebrar o isolamento do mkt.
Via de regra a equipe de vendas é quem mais sofre com os erros ou aproveita os acertos de marketing. Assim este é o lugar onde os desconectados terão mais facilidade em entrar em contato com a realidade do mercado. Atuando como vendedores eles terão a oportunidade de ver em primeira mão os efeitos gerados pelas ações de marketing, junto ao cliente. Tudo sem filtros ou redes de proteção.
Outro caminho é fazer a equipe de marketing fazer um estágio junto aos clientes, caso sua empresa seja uma "B to B". Neste caso eles terão a oportunidade de desenvolver a visão do cliente, enquanto efetivamente atuando como clientes.

sábado, 26 de maio de 2012

GIRO: A COMPOSIÇÃO E AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS (Working Capital 2)



No post anterior sobre fluxo de caixa, deixamos claro que é muito difícil atuar sobre o fluxo de caixa, caso a gestão do capital de giro não seja adequada a sua operação.

Tentar "aplainar" as deficiências da gestão do capital de giro através do fluxo de caixa é um caminho de alto custo, com alto risco e poucas chances de trazer bons resultados em longo prazo.

Imaginemos que sua operação trabalha com um grande volume de capital de giro "alavancado". O termo indica que sua operação pode estar trabalhando o tempo todo com uma dívida alta, necessitando captar recursos no mercado financeiro para cobrir os valores negativos gerados pela operação. É imprescindível que a operação em si traga resultados em termos percentuais, superiores ao custo do dinheiro que está sendo captado. Caso contrário, sua operação, mesmo que positiva quando alinhados apenas os fatores operacionais, estará fadada a apresentar resultados negativos na última linha. Para sempre!
Assim é fundamental que o gestor tenha conhecimento prático de como gerenciar o capital de giro em si, e não apenas sua "resultante", o fluxo.

Há alguns pontos onde um bom gestor pode atuar, quando pensamos em gerir o capital de giro de uma empresa.

O estoque é um dos componentes a
ser adequadamente gerenciado.
Primeiramente vamos à definição de capital de giro (em inglês Working Capital, não por acaso o título desta série de postagens):
Capital de Giro é o recurso utilizado pela empresa para sustentar as operações do dia a dia da empresa. Trata-se do capital disponível para a condução "normal e rotineira" dos negócios de um determinado empreendimento. Geralmente este montante é composto pelos valores disponíveis (imediatamente e a curto prazo) assim como pelos estoques (com liquidação, não se incluem aqui os estoques de baixo giro ou obsoletos). Usando uma terminologia mais "contábil" e precisa: Capital de giro, portanto, é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. Muitos gestores confundem ou utilizam o termo capital de giro, com o indicador "capital de giro líquido". Este indicador é calculado pela diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, dando a medida de quanto "sobra ou falta" de ativos para a manutenção das operações.

Assim quando falamos em atuar sobre o capital de giro, estamos falando em gerir os seguintes processos ou grupos de contas:
•  Política de Crédito e o grupo de contas relacionado, que é o "Contas a receber";

•  Política de Compras Operacionais e seu grupo de contas relacionado que é o "Fornecedores";

•  Nível de estoques.

Há que se notar uma grande diferença entre as gestões do fluxo de caixa, que sempre repetimos, ser uma "resultante", e a gestão do capital de giro, neste caso "fator", "causa" ou "origem".

O capital de giro prevê estratégias agressivas ou conservadoras com prazo de atuação de um ano. Tratamos aqui de ações direcionadas ao curto prazo (por definição abaixo de um ano), mas com prazo de "um ano". Boa parte dos administradores de pequenas empresas se preocupa com o fluxo de caixa da semana vindoura, com sorte do mês vindouro. Tais preocupações, a do dia seguinte, da semana seguinte, do mês seguinte, fazem parte da gestão do fluxo de caixa. A gestão do capital de giro tem que ser feita em períodos bem superiores.


Estratégia Agressiva ou Conservadora???

A gestão em si será feita através da aplicação de estratégias (aqui só trataremos das muito básicas), que podem ser mais conservadoras ou mais agressivas.
A forma "mais" conservadora será aquela em que as empresas financiam tudo o que necessitam a "longo prazo". Assim é feito o cálculo dos "descasamentos" entre pagamentos e recebimentos e a totalidade do montante obtido será captada em empréstimos ou linhas de financiamento em longo prazo. Geralmente estamos falando de poucas operações, ou mesmo uma única, muito estruturadas, que serão feitas mediante planejamento adequado e antecipado. Serão também operações de "porte". Isto fará com que em alguns momentos haja capital oriundo das captações de longo prazo, que não estará sendo utilizado na operação, gerando um fluxo que deverá ser adequadamente aplicado e gerido (ai sim dentro do processo do fluxo de caixa). O custo total desta estratégia costuma ser "maior" que o custo total da operação mais agressiva, entretanto em valores percentuais, esta estratégia costuma gerar resultados muito mais interessantes que a outra estratégia básica.

A forma mais agressiva é aquela na qual serão financiados, ou captados apenas os valores suficientes para cobrir os intervalos nos quais os saldos negativos entre os recebimentos estão presentes, fazendo com que sejam realizadas muitas pequenas operações de porte menor que a captação apresentada pela estratégia mais conservadora.Esta estratégia em valores, pode custar menos que a outra, mas em termos percentuais, ou seja em termos de impacto sobre o resultado é bem inferior à outra.

quarta-feira, 16 de maio de 2012

PLANEJE SEU FLUXO “A TOQUE DE CAIXA” (Working Capital 1)


Há uma grande confusão na maneira de tratar as informações quando discutimos diferentes motivos pelos quais as empresas fecham suas portas. Geralmente vemos pesquisas realizadas por esta ou aquela revista, utilizando diferentes bancos de dados, mas entre as conclusões quase sempre temos um item onde como motivo aparece "fluxo de caixa".
Empresas fecham as portas por muitos motivos, os principais são a dificuldade em faturar o previsto inicialmente, baixa aceitação de um produto inovador, incapacidade de executar o plano de marketing idealizado. Mas estas são apenas algumas das razões, a lista infelizmente é longa.

Mas o explicado acima serve para empresas que encerraram suas atividades por si próprias. De maneira diferente, todas as empresas que "quebram", quebram por problemas de fluxo de caixa. O termo "quebrar" implica em resumir verbalmente a situação de uma empresa que teve sua falência requerida e tal procedimento só acontece mediante o não cumprimento de entrega de bens ou valores, logo um problema relacionado ao fluxo de caixa. O problema é que o fluxo de caixa é um processo "resultante" de outros processos.

Um bom negócio pode se tornar melhor, por ter uma administração de fluxo de caixa boa, mas o ato de administrar adequadamente o fluxo de caixa geralmente não agrega valor significativo ao produto ou ao serviço que se presta. Não confundir com gerar resultados para empresa. Por outro lado, um mau negócio, pode ganhar uma sobrevida se tiver uma administração brilhante de fluxo, mas não se tornará um bom e lucrativo negócio por conta disto. A exceção que valida a regra são as empresas do ramo financeiro, onde o produto em si é a administração do fluxo de caixa.
Este processo, que em países mais desenvolvidos que o nosso está mais para uma "obrigação de fazer", do que para um "agregador" de valor, no Brasil ganha tintas dramáticas e passa a ser um dos elementos definidores de sucesso.

Gerir de maneira inadequada seu caixa no Brasil é a certeza do fracasso em curto ou médio prazo. Com sorte! Estamos em qualquer lista de maiores taxas de juros cobrados sobre qualquer tipo de operação, no mundo! Olhando para uma tabela de juros ao longo do tempo, não é difícil encontrar números 26% ao ano, não tão longe assim, em 2003. Com este custo do dinheiro altíssimo, qualquer ineficiência na gestão do fluxo de caixa apresentará resultados negativos de forma brutal e rápida.
Costumo dizer nas palestras, que administrar o caixa é simples, se o gestor souber como administrar o capital de giro. O processo de "tesouraria" no qual muitos perdem bastante tempo e foco é relativamente simples se o resto da lição de casa for feito da maneira adequada. A gestão do fluxo de caixa, como já disse, é a resultante de um processo mais amplo e complexo. Como "resultante" pouco pode ser feito no sentido de melhorá-la, caso os diferentes itens do capital de giro não sejam adequadamente geridos. Neste caso é preciso trabalhar bem nos fatos geradores.

Vamos a um exemplo simples de um "fato gerador".
Se você insistir em vender e cobrar o recebimento com prazo médio de 60 dias e insistir em comprar e pagar com prazos de 30 dias, não há mágica que cubra o "gap" entre os pagamentos e recebimentos, e sua gestão de fluxo será complexa, difícil e de alto custo. O contrário neste caso é verdadeiro. Vende e recebe em curto prazo, compra e paga em prazo mais longo.
Nesta série de posts estudaremos:
  • Como fazer projeções de fluxo que garantam a capacidade de antever os possíveis problemas a tempo de evitá-los.
  • Como desenvolver controles adequados para assegurar que o fluxo de caixa está sendo adequadamente gerido.
  • Medidas que possam atuar sobre o capital de giro e consequentemente sobre o fluxo de caixa e de sua empresa.

terça-feira, 8 de maio de 2012

OS PECADOS EM MARKETING (Marketing 1)


O pecado ou pecados em marketing:


  • Não abordar o mercado sob o ponto de vista do cliente.
  • Não possuir uma estrutura de Marketing.
  • Não possuir um posicionamento claro para seu produto.
  • Não alinhar os esforços dentro de um plano de marketing que esteja integrado com o planejamento estratégico da empresa.
  • Comunicar seu produto ou serviço sem a menor preocupação sobre a mensagem que está sendo passada.
O conceito é amplo...

O que é marketing?

O termo "Marketing" tem várias definições, mas o significado geral é o de levar o seu produto ou serviço para o mercado. Talvez seja o termo mais amplo da administração de empresas, já que TODOS os esforços no sentido de fazer sua empresa alcançar o consumidor são pertinentes a área.
Há muitos que acreditam que as atividades de marketing estejam restritas à comunicação ou abordagens de mercado, outros que elas se enquadram em definições menos restritivas, mas a verdade é que tudo o que uma empresa faz está relacionado ou possui o potencial de afetar os clientes e desta forma aumentar ou diminuir sua capacidade de vendas e de gerar satisfação. Portanto, tudo e todos os esforços que sua empresa desempenha estão contidos no conceito de "marketing".

Segundo a definição oficial da American Marketing Association marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar e distribuir idéias, mercadorias e serviços para trocas que tenham valor e satisfaçam os consumidores, clientes, associados e a sociedade em geral (American Marketing Association Board of Directors, 2009). Em suma, como eu disse acima, tudo! Podemos ficar aqui gerando diferentes abordagens para a mesma definição por centenas de páginas sem agregar valor à questão.

Tudo virou marketing, tudo virou produto. Não se fala mais de leitor, passageiro, paciente; viramos todos consumidores, clientes. Jerome Vonk. (Vonk, 2009). O importante não é a definição, já que aqui não estamos abordando a questão do ponto de vista acadêmico, e sim possuir uma abordagem correta.
Ao longo deste capítulo (série de Posts) tentarei desenvolver algumas abordagens sobre problemas que tenho visto com maior incidência nas empresas nas quais trabalhei. Não há a menor pretensão de esgotar ou mesmo "arranhar" o tema, que é fruto e semente de milhões de livros, infelizmente apenas alguns deles merecedores de sua leitura.

As formas nas quais o pecado se apresenta:

1ª "Miopia de marketing".

Não conseguir definir
quais suas possibilidades...
O primeiro e principal pecado que pode ocorrer em Marketing é o da Miopia.
Sobre o ponto de vista de Theodore Levitt (1), conforme explicado em seu histórico artigo "Miopia em Marketing" (2), o principal pecado seria o de "possuir uma visão curta que impediria as empresas de definir adequadamente suas possibilidades no mercado". O artigo é um alerta quanto aos perigos causados pela a falta de visão da alta direção das empresas quanto às "reais" carências do mercado, assim como para necessidade de criatividade por parte da empresa para contornar a obsolescência dos produtos e seus ciclos de vida.

De acordo com Levitt, a "miopia" em marketing é um evento pelo qual a maior parte das indústrias e empresas já passou ou passarão um dia. O fenômeno ocorre quando as empresas e setores se encontram em rápida expansão e este crescimento tende a gerar a percepção de que tudo está bem, já que o processo produtivo gera produtos que podem ser vendidos pelo Departamento Comercial.
Um dos pecados seria o de produzir tudo o que pode ser produzido, mantendo o foco no produto, assim ... "em algumas indústrias, as tentações da produção inteiramente em massa têm sido tão poderosas que, por muitos anos, a alta direção tem dito, com efeito, aos Departamentos de Vendas, o seguinte: " Vocês se livrem dos produtos; que nós nos preocuparemos com os lucros"..." (Levitt, 2009).


Neste sentido, grandes setores da economia estariam abordando o mercado americano, nos exemplos dele, de forma errada. Um dos exemplos, a indústria de carros, estaria muito preocupada em gerar economia de escala esquecendo-se de verificar quais são as necessidades e desejos do consumidor. Quem trabalha com carros novos hoje no Brasil, continua tendo a mesma impressão.

 

O melhor investimento para os pequenos é
um curso básico de marketing.
2ª Não possuir uma estrutura para marketing.

Se sua empresa for pequena ou está no início, o melhor investimento a ser feito será um curso básico de marketing para você gestor ou investidor. O importante é que desde o princípio haja uma "abordagem" de marketing norteando suas ações com relação a seu objetivo máximo, os clientes, e para que isto aconteça alguém tem que estar no comando destas ações. Enquanto sua firma for pequena é adequado que você seja o encarregado de determinar qual o "composto" de marketing a ser utilizado.

O grande "fator de sucesso" de sua firma enquanto embrionária é você assumir uma posição "marqueteira" para nortear os negócios.

Toda pastelaria, lavanderia, boteco de sucesso tem atrás de si um dono "marqueteiro", com disposição de encontrar seu espaço no mercado. Porém, à medida que a firma cresce, o posicionamento de marketing passa a ser um fardo para o empreendedor. Quando a empresa torna-se média esta tarefa já é em boa parte dos casos claramente menosprezada.

É nesta fase que o empreendedor "acha" que as coisas ainda podem ser tocadas por ele da mesma forma como fazia quando tinha a primeira unidade. Afinal de contas pouca coisa mudou e todas as unidades são basicamente cópias da primeira.

A verdade é que pouquíssimas empresas de médio e pequeno porte possuem uma estrutura adequada de marketing, o que é estranho já que este comprovadamente contribui de forma decisiva para o resultado.

1) Theodore Levitt (1 de Março de 1925 - 28 de Junho de 2006) foi um economista dos Estados Unidos da América. Mestre da Harvard é um dos nomes conceituados em marketing. Escreveu o livro "A Imaginação de Marketing" e ainda o histórico artigo "Miopia em Marketing" publicado em Julho de 1960 na HBR.





2) Você pode ler o artigo em português no link: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Miopia_em_Marketing.htm

sexta-feira, 4 de maio de 2012

O AMBIENTE DE CONTROLE INTERNO. (Controles Internos 1)


Não possuir controles sobre o seu negócio e seu patrimônio é um pecado de gestão empresarial. Se você não controla seus processos e operações você não controla seu negócio. Sem seu controle o negócio pode estar no seu nome, mas não será seu por muito tempo.

Para controlar seu negócio é fundamental que você possua uma estrutura de controles internos. Tais controles podem ser sofisticados ou simples, automatizados ou manuais, eventuais ou rotineiros. O importante é que sejam controles adequados à necessidade de cada empresa e em compasso com o risco representado por cada operação.


O importante é a adequação
entre os controles e o risco.
Há empresas que estarão bem controladas com um conjunto de poucos controles e uma equipe muito pequena de controladores ou funcionários destinados a esta função, enquanto outras estarão em falta com suas necessidades mesmo possuindo uma grande controladoria, auditores internos, auditores externos e consultorias de segurança interna e de internet/sistemas. Bancos são bons exemplos de empresas que precisam de um grande conjunto de controles e controladores internos. A natureza da operação assim como a magnitude das operações leva este tipo de empresa a ser obrigada a manter verdadeiros exércitos de auditores por conta do acompanhamento das operações.
Ao conjunto de regras e controles chamamos de "AMBIENTE DE CONTROLE INTERNO". 
O "ambiente de controle" é algo que se cria ao longo do tempo e em compasso com o crescimento da empresa, e depende fundamentalmente da cultura que o permeia. Podemos dizer que o "ambiente de controle" é a consciência de controle da empresa, envolve as competências técnicas e compromissos éticos que são inerentes à determinada cultura empresarial. É um fator intangível.

Não é possível falarmos de bom ambiente de controle interno, se estivermos inseridos em uma cultura na qual se cultua a "Lei de Gerson" (1): Levar vantagem em tudo é a ordem do dia...
Da mesma forma que é bastante complicado imaginar alguém ou alguma empresa que não queira ser fraudada quando a empresa em si possui uma cultura de fraudar clientes, fornecedores, governo e incentiva atos ilegais.



Neste ponto muitos leitores podem se perguntar: Que empresa incentiva atos ilegais?

Não conheço nenhuma empresa que "incentive" atos ilegais no discurso oficial, mas conheço muitas que "azeitam" negociações por meio de incentivos não declarados, trabalham com caixa dois, pagam fiscais, inspetores e têm uma série de outras ações similares.

Sempre que me encontro com este tipo de empresa, pergunto qual é o posicionamento da empresa deles quanto a estes quesitos, e invariavelmente recebo como resposta um encolher de ombros e um sorriso amarelo com a afirmação de que "-...quase todo mundo faz assim", ou "- ...se eu não fizer assim estou sendo mais realista que o mercado".

Todas as vezes que encontro esta situação fica claro que existe um discurso duplo, sendo que uma parte dele apresenta aquilo que o investidor ou os gestores desejariam que a empresa fosse. Outra parte deste discurso apresenta argumentos pragmáticos sobre a necessidade de se realizar alguns atos ilegais, inadequados ou antiéticos.

Se isto acontece na sua empresa ou na que você está trabalhando, fique sabendo que este é um dos indicadores de ambiente de controle interno fraco ou inadequado.
A postura da alta administração é parte fundamental deste conjunto de controles. Cabe a ela deixar claro para a estrutura quais as políticas a serem seguidas, os procedimentos a serem respeitados, o código de ética e comportamento a serem adotados.

Pouco importa o tipo de documentação ou formalização dos controles internos existente na empresa. A documentação e formalização são as últimas etapas do processo de construção do ambiente de controle interno. Antes de documentar adequadamente seus procedimentos, estes devem existir e serem executados adequadamente.
Não é importante que você possua um formulário modelo "X152b" que será utilizado para documentar a reconciliação bancária diária e a regularização e acompanhamento das pendências. Muito mais importante é você saber que deve reconciliar periodicamente suas contas bancárias e, melhor ainda, fazer isto nos períodos adequados.

(1) Gérson de Oliveira Nunes foi um dos melhores meio-campistas de toda a história do futebol brasileiro e teve participação fundamental na conquista da Copa do Mundo de 1970. No entanto, terá seu nome imortalizado não apenas por suas contribuições esportivas, mas também por ter batizado uma das poucas leis que são regiamente respeitadas no Brasil, ao lado da Lei da Gravidade e da Lei de Murphy. A malandragem, a esperteza e o tão propagado "jeitinho brasileiro" ganharam seu enunciado definitivo graças a uma frase que Gérson pronunciou em uma propaganda de televisão veiculada em 1976, para os cigarros Vila Rica.
No comercial, o ex-armador do São Paulo discorre sobre várias vantagens do cigarro que anunciava: "É gostoso, suave e não irrita a garganta". Para arrematar sua argumentação em prol da marca, Gérson questiona: "Por que pagar mais caro se o Vila me dá tudo aquilo que eu quero de um bom cigarro?". Em seguida, com um sorriso malicioso, diz a infame frase que, descontextualizada, tornou-se o bordão definitivo da terra dos espertalhões, das propinas e da generalizada falta de ética neste país: "Gosto de levar vantagem em tudo, certo?"
Até hoje Gérson é injustamente penitenciado por ter estrelado uma campanha publicitária que, involuntariamente ou não, captou uma essência básica do imaginário coletivo nacional. (Inagaki)