A NEGOCIAÇÃO DAVI X GOLIAS II (A PREPARAÇÃO)

A preparação do título se refere as informações que devemos coletar para montar o plano de negociação.

Sempre que falo sobre coleta de informações com meus subordinados, ou nos cursos de negociação, recebo exemplos interessantes de dados que serão necessários, mas a lista invariavelmente vem curta e acanhada.

Isto para uma negociação normal. No nosso caso tudo fica e ficará mais dramático, afinal de contas Davi é Davi, mas Golias é um colosso! (veja em alguns dias o post sobre o "drama" a ser esperado).

Sabendo que o drama será mais intenso, devemos preparar nossa busca de informação de forma mais intensa, muito mais intensa. Não foram poucas as vezes em que escutei o termo "paranoia" associado a nossa necessidade de informações em uma negociação recente. Mas é disto mesmo que estamos falando. Se você está atuando na equipe de Davi, melhor ser paranoico que despreparado.

Normalmente para negociar uma empresa as partes se munem das seguintes informações iniciais:

·       Dados financeiros disponíveis;

·       Dados sobre os proprietários;

·       Dados sobre o mercado como um todo;

·       Por vezes dados sobre o andamento da empresa nos últimos períodos;

·       Finalmente uma ficha com detalhes creditícios fornecida pela Serasa ou equivalente.

Com isto em mãos eles aguardam a primeira reunião com a equipe de Golias para entenderem o andamento da questão.

Veja que a lista se contenta invariavelmente com as informações sobre a empresa.

Como disse acima, e fico repetindo muito porque isto é importante, no nosso caso é tudo mais dramático. O time da empresa de Davi tem que entender que a primeira reunião com uma grande empresa interessada em comprar pode muito bem ser a última reunião que eles terão.

Os torcedores do Esporte Clube Corinthias (entre os quais não me encontro), entenderão melhor minha posição, porque todo jogo é vibrado pela torcida como se fosse o último.

 

Assim a minha lista de material de preparação para o planejamento seria mais ou menos assim:

·       Qual o histórico da empresa?

·       Qual foi o caminho que ela fez para chegar na atual situação financeira?

·       Quem dos atuais diretores montou ou criou oque dentro da empresa?

·       Já compraram outros pequenos?

·       Como foi o processo de compra com eles?

·       Podemos conversar com um destes que já foram adquiridos?

·       Podemos conversar separadamente com todos?

·       O que dizem os jornais sobre estas aquisições na época?

·       Temos a pessoa que fez a análise do jornal para conversar?

·       Já compraram algum grande recentemente ou no passado?

·       Como foi esta negociação?

·       Quanto do mercado nossa empresa detém?

·       Se fossemos muito melhores do que somos, quanto do mercado teríamos que apresentar?

·       Quais são os pontos fracos deles nas negociações?

·       Quem negociou as outras aquisições?

·       Conhecemos esta pessoa?

·       Quem foram os advogados que acompanharam a negociação?

·       Nós conhecemos? Alguém nosso conhece?

·       Que bancos foram utilizados na negociação?

·       Nós temos bons contatos nestes bancos?

·       Quais são os consultores, avaliadores, intermediadores que já foram usados no passado?

·       Conseguimos definir um estilo de negociação global?

·       Conseguimos definir um estilo de negociação por negociador?

·       Sabemos qual o papel de cada um dos negociadores na negociação?

·       A família influencia?

·       A manutenção de gente da família no negócio influencia?

·       A empresa deles vai bem, mas as pessoas físicas vão bem?

·       Temos informações das colunas sociais sobre qualquer um deles?

·       Quais são as informações legais sobre eles?

·       Tem muitas ações em andamento?

·       Tem ações contra antigos proprietários?

·       Qual o estilo de litigiar? São agressivos? São conservadores?

·       Qual o perfil do principal escritório contratado por eles?

·       Alguém conhece o advogado principal deles?

·       Alguma chance de conversarmos com alguém que o conhece?

·       Qual a taxa de sucesso em suas pendengas jurídicas?

·       Fecham muitos acordos antecipadamente?

·       Se não fecham, levam os pleitos até o final?

·       Gastam muito ou pouco com advogados?

·       Alguma chance de temos um dos contratos de compra em venda registrados em cartório público?

·       Quanto tempo para termos este contrato em mãos?

·       O contrato é aberto? É muito fechado? É desbalanceado? Tem boas amarrações? Há áreas cinzas que foram deixadas para posterior solução?

·       O que sabemos sobre os familiares?

·       O que sabemos sobre a diretoria?

·       Quem sabe?

·       Podemos nos encontrar com quem sabe?

·       Podemos visitar a fábrica, escritório, loja deles?

·       Temos todas as notícias divulgadas por eles em jornais, e-mail, tv, rádio, já coletadas e colocadas em um álbum?

·       Já colocamos alguém para checar todos os detalhes do site oficial deles?

·       Já verificamos como é que eles se relacionam com o mercado?

·       Em com a imprensa?

·       Podemos detectar um padrão de utilização da mídia nas questões corporativas?

·       Eles possuem um veículo preferido? Quase todo mundo tem um....

·       Temos bons contatos neste veículo preferido?

·       Temos como conseguir bons contatos neste veículo preferido?

·       O que o nosso veículo preferido de mídia diz do que eles usam?

Etc........ E este Etc... é bem longo.....

SUA EMPRESA ESTÁ EM CRISE? (Turnaround 2)

É difícil para o empreendedor entender
o momento no qual a empresa precisa iniciar
um processo de turnaround...

Talvez um dos pontos mais difíceis de serem definidos pelo empreendedor é saber / definir o ponto no qual a empresa está ou não em crise.

Como já disse anteriormente, via de regra o empreendedor é um otimista. Desta forma nem sempre é fácil aceitar ou entender que a empresa na qual ele alocou tanto esforço e dedicação não está indo da maneira como devia.

Por outro lado, há um fator que não devemos desconsiderar que é o fato de que há negócios que normalmente sofrem oscilações, tanto no faturamento quanto no resultado, de forma esporádica, sendo levados a isto por questões de sazonalidade, impactos macro econômicos e eventuais ações de concorrentes. Em suma, "faz parte do negócio", o resultado eventualmente oscilar e um ou outro fator não se comportar como deveria.

Assim nos deparamos com a necessidade de gerar parâmetros para saber se um negócio está ou não em crise, e se existe ou não a necessidade de chamar um prático (turnarounder) para guiar seu barco através dos arrecifes e bancos de areia que são tão perigosos quanto dissimulados. Neste ponto abrimos parênteses: Os indicadores que vou deixar aqui, são indicadores que "eu" uso. Não há na literatura ou na legislação, pelo menos até onde eu pesquisei, nenhum indicador globalmente aceito.

Não há algo do gênero: "daqui para frente a empresa está em crise", "daqui para trás a empresa não está em crise". A análise destes parâmetros tem que ser aplicada com muito carinho caso a caso. O "ponto de não retorno" para uma empresa, pode ser facilmente revertido em outra com indicadores muito similares. Então gostaria que o leitor levasse em consideração que os parâmetros aqui apresentados são os que eu uso. Nada mais. Divido em dois grupos. Os indicadores de médio prazo e os de curto prazo.

Se uma empresa apresenta em médio prazo:

• ROI (Return On Investment) abaixo da taxa base de juros da economia onde a empresa se encontra por dois anos seguidos.
• Redução no seu faturamento líquido por três anos consecutivos.
• Redução no ROI e no Faturamento Líquido concomitantemente por dois anos consecutivos.
• Crescimento do Lucro Bruto abaixo do crescimento do PIB por três anos consecutivos.
• ROI ou percentual do Lucro Líquido abaixo dos obtidos por concorrentes de sua empresa de maneira "consistente".

Se sua empresa apresenta em curto prazo:

• Dificuldade em alavancar as operações diárias e não há possibilidade de alteração da situação via alavancagem por bancos, empréstimos ou equivalentes;
• Se o valor dos custos da alavancagem em médio prazo é maior que a perspectiva de resultado para o período;
• Se as perspectivas do negócio não incentivam a entrada de novos recursos, seja por bancos como por alianças ou novos investidores.

Sob meu ponto de vista, se sua empresa se encontra classificada em qualquer uma das linhas acima ela se encontra em Crise.

Obvio que no caso dos parâmetros de curto prazo, a crise remete ao risco de continuidade do negócio e pode ser que o momento de implementar modificações agressivas tenha passado.

Se podemos classificar a empresa como em crise ou não, o mesmo não pode ser dito sobre o "ponto de retorno". O ponto de retorno é aquele último momento no qual uma empresa pode ainda se recuperar da crise na qual se encontra e continuar a existir. Um momento ou situação além daquele, define a impossibilidade econômica de recuperar o negócio. Este ponto, além de ser algo absolutamente subjetivo, passa pela necessidade de abordagem de todos os aspectos envolvidos na questão e eu não sei como definir tais padrões.

A grande utilidade destas definições/parâmetros está no fato de tornarem o momento de procurar ajuda mais claro para o empreendedor. Neste tipo de situação o momento no qual é tomada a decisão de iniciar um processo de turnaround é um dos fatores fundamentais de sucesso.

TURNAROUND (Turnaround 1)

Como os Senhores sabem, este blog tem publicado aquilo que foi escrito na forma de um livro. A maior parte do material já estava escrito e tem sido adaptado ao espaço e linguagem que considero mais apropriados para o público alvo.

O material deste Post, de maneira diferente, é fruto daquelas coincidências que por vezes nos intrigam. Em gestão há ocasiões em que passamos muito tempo sem "ver" ou "encontrar" um determinado assunto. Então de repente o assunto começa a aparecer em contatos, palestras, conversas... É este o caso.

Hoje apresentaremos o processo de "Turnaround".

Turnaround é o termo que denomina uma série de procedimentos no sentido de alterar radicalmente os processos e / ou pessoas atuando na empresa e por consequência obter resultados muito diferentes daqueles que vinham sendo obtidos.

Este conjunto de procedimentos em outros momentos recebeu denominações diferentes, ou pedaços deste conjunto de procedimentos já receberam denominações diferentes, que foram em seu tempo até mesmo mais conhecidas que o termo atual. É o caso de REESTRUTURAÇÃO, que sob meu ponto de vista trata de um pedaço do procedimento de Turnaround como um todo, mas que em determinado momento nas décadas de 80 e 90 foi usada como termo para referenciar alguns trabalhos que hoje seriam determinados como TURNAROUND. Ainda hoje há em algumas bibliografias o conceito de Turnaround como sinônimo de Reestruturação.

Indiferentemente dos termos usados, o processo de Turnaround denomina um conjunto de procedimentos que podem ser muito úteis para uma empresa em crise, carente de uma reversão radical na obtenção de resultados. Infelizmente há uma série de confusões associadas ao termo, que devem ser esclarecidas mesmo para aqueles que apenas procuram mais informações.

Os procedimentos de Turnaround não são uma varinha mágica. Não possuem poderes ilimitados e não costumam apresentar resultados da noite para o dia. Pode parecer pessimista, mas o executivo que lida com este tipo de processo, é também o executivo que lida com investidores muito otimistas. O termo pode parecer um pleonasmo, assumindo que "todos" os investidores/empreendedores são muito otimistas, ou pelo menos que uma parte significativa da população de empreendedores possui o otimismo como traço e fator de sucesso.

A verdade é que o profissional de turnaround é chamado quando a empresa não vai bem e se encontra em crise. Obviamente precisamos de uma definição melhor sobre o que consideramos "crise" e também sobre o que consideramos "não vai bem" (faremos isto em um post específico). Mas o fato é que dentro desta "população de empreendedores" existem aqueles que acreditam na recuperação da empresa por suas próprias ações até um determinado ponto, que pode ser antes ou depois do "ponto de não retorno".

Como todo processo existente na face da terra, há momentos e "momentos" no decorrer do processo. É difícil definir de forma clara a partir de qual momento uma determinada empresa não apresentará mais condições de recuperação. São muitas variáveis para se colocar no papel de maneira definitiva. Por outro lado, para um executivo experiente no assunto, depois de uma série de análises e estudos, é possível sim determinar com boa precisão, a capacidade ou não de recuperação da empresa. Um dos problemas recorrentes acontece quando o chamado para tal estudo ocorre depois de passado o momento adequado. É nesta situação que existe o encontro entre o profissional conhecedor de processos e procedimentos e o empreendedor que aguarda um milagre. Milagres existem, mas não são a regra.

Nesta série de posts, procuraremos apresentar as técnicas viáveis, conhecidas e utilizadas de procedimentos que podem ser utilizados para tirar uma empresa de uma séria crise de resultados.

Para você que não é ainda um "Turnarounder" o importante não é o termo em si, mas o que pode ser feito e como pode ser feito... É isto que tentaremos apresentar!