A POLÍTICA DE CRÉDITO (Working Capital 4)

Há empresas onde o documento "Política Comercial", engloba todas as "políticas" incluindo as de crédito e a de cobrança. Há outras onde há documentos separados para cada um dos assuntos. Trata-se de escolha de nomenclatura e cultura organizacional. O importante é possuir as políticas claramente definidas, a cor da pasta ou a gaveta onde ela será arquivada não é importante.

 

Há características que permeiam as políticas de liberação de crédito que obtém sucesso no mercado, podemos chamá-los de "Critical Success Factors":

CRITÉRIOS SIMPLES:

A política deve ser simples e todos devem
ser capazes de ler e entender

A política deve ser simples, direta e objetiva. Além disto deve ser redigida de forma similar, simples! Não há como implementar políticas de crédito que utilizem formulas que só podem ser decifradas por alguém formado em física quântica. As regras devem ser, repito, claras, simples, curtas, objetivas e de preferência progressivas.

Os funcionários que utilizarão e farão cumprir estas regras estão e estarão nos níveis iniciais da carreira de administração. Trata-se daquele tipo de tarefa que é atribuído ao iniciante ou ao funcionário de carreira que se apega a regras. Não deve haver na redação espaço para criação de dúvidas ou as chamadas áreas "cinza" do entendimento da questão. Em último caso, a formatação e redação das regras fará a diferença entre o sucesso e a ausência de sucesso na execução do processo.

IMFORMAÇÃO PERTINENTE:



A informação pertinente é TODA informação
que nos ajude a formar uma imagem clara da
capacidade ou intenção de pagamento!

Informação sobre os devedores. Se sua empresa não possui um ENORME conhecimento do devedor (cliente), sua empresa não está preparada para ceder crédito. As informações pertinentes são fundamentais. Daí vem logo a pergunta: O que são informações pertinentes??? Vou ser curto. TUDO! Este é um dos poucos casos onde mais é sempre melhor, em gestão empresarial. Há um caso famoso, já citado neste blogg, onde um grande industrial tinha o saudável hábito de visitar regularmente seus principais clientes. Ao perceber que o cliente e amigo, estava trocando de esposa, simplesmente revia o crédito do devedor para uma categoria com muitas restrições a acompanhamento diário da situação. A experiência mostrava que um percentual enorme de bons pagadores se transformavam em clientes difíceis depois que o proprietário da empresa se enredava em uma separação traumática ou complicada.

Se "TUDO" não for possível, e geralmente não é, um mínimo deve ser estabelecido:

Tudo começa com a FICHA / CADASTRO, que será preenchida pelo cliente com a ajuda do vendedor ou de alguém do departamento financeiro/crédito, dependendo da organização do seu processo. Costumo dizer que 50% do sucesso deste processo reside no preenchimento ADEQUADO da ficha de cadastro do cliente. Existem empresas que colocam nesta ficha apenas os dados cadastrais básicos, razão social, endereço, telefone, CNPJ, etc. Isto vai contra nosso conceito de TUDO. Logo há de existir um bom espaço ou mesmo uma ficha a parte para que sejam coletadas as informações que são as mais interessantes, aquelas que podemos coletar de forma direta. 

Vamos a um exemplo:

• Seu vendedor visita as empresas? Se visita, então sua ficha deve possuir um espaço para a resposta às seguintes perguntas:
• Qual o nível de atividade no cliente no ato da visita?
• Como se encontrava o ponto? Cheio? Movimentado? Parado?
• E a praça onde se encontra o ponto? Movimentada? Parada?
• A empresa depende de comunidade agrícola? Quais as expectativas para a colheita? O vendedor escutou algo sobre o mercado?
• O Vendedor ouviu algo pertinente sobre o cliente em questão?
• Os concorrentes do vendedor estão atuantes? Em crescimento?
• O vendedor pode ver o estoque? Alto? Baixo?
• Durante o processo de venda houve alguma informação pertinente?

Coloque na sequência tantas perguntas quantas ache pertinente ao seu processo, quanto mais melhor, pelo menos neste caso.

Muitos acharão as questões acima fora do padrão. Muitos acharão que este tipo de ficha não faz sentido. Tendo tido a oportunidade de trabalhar em duas empresas no mesmo mercado, pude observar uma (empresa A) com atrasos no recebimento de contas a receber da ordem de 8% ou acima, enquanto a outra empresa (empresa B) possuía atrasos na ordem de 1,5% ao mês. A ficha dos 10 maiores clientes das duas era similar na composição dos clientes, mas enquanto na empresa A as fichas dos 10 maiores clientes ocupava uma pasta de arquivo, na empresa B a pasta dos 10 maiores clientes ERA o arquivo. Uma coletava quase 1.000 páginas a mais de dados sobre os clientes que a outra. Obviamente haverá aqueles que dirão que tanto trabalho dificilmente será recompensado e neste caso eu sugiro que os céticos façam as contas aplicando juros de mercado sobre os valores em aberto ao longo do ano, não do mês, com juros compostos, por favor. A diferença em alguns setores / indústrias é o valor percentual do lucro entre as empresas com melhor resultado e as empresas com pior resultado. Invariavelmente esta conta é enorme.

Muita atenção para os dados básicos no preenchimento da ficha. Referências com telefones anotados de forma errônea, nomes de gerentes de bancos que acabam não batendo com a realidade, tudo isto é indicativo de algo errado no processo. Se o seu pessoal foi adequadamente treinado e coletou os dados que foram fornecidos pelo cliente, então provavelmente estamos falando de um problema COM o cliente. Tudo nesta fase deve ser checado com olhos e ouvidos muito abertos.

Para reforçar esta posição, que tem sido um dos pontos que encontro com maior índice de inadequação, nesta fase você empresário/gestor/funcionário estará coletando dados sobre alguém para quem será feito um "empréstimo". É muito melhor NÂO fazer negócios, que tomar o risco de ceder crédito para alguém que não tem ou terá a intenção ou a capacidade de pagar.

Descobrir através de pesquisa e análise a
INTENÇÂO do credor é mais difícil...
Infelizamente o mercado está cheio de Pilantras!

Atenção que os motivos aqui são dois:

INTENÇÃO e CAPACIDADE.

Pegar através das análises alguém que não tem ou terá a CAPACIDADE de pagar é relativamente simples.

Pegar através das análises alguém que não tem ou não terá a INTENÇÃO de pagar é muito mais difícil. Estas pessoas são altamente especializadas em montar dados, fazer balancetes, coletar referências adequadas para o propósito delas, que é lesar você, sua empresa e seu patrimônio. É aqui, nesta fase que estão localizadas as melhores chances de você fazê-lo.

• Consulte os bancos. Você e sua empresa possuem relacionamento com alguns bancos. Estes bancos têm fontes de informação que vez por outra servem a ambas as partes. Não se trata de um canal oficial, mas é um bom canal.
• Análise de balanço. Por mais precários que sejam os balanços de pequenas e médias no Brasil, ele trás informações que interessam. Todas as vezes que falo disto, há um enorme número de ouvintes que vira o rosto para a sugestão. Não deixa de ser impressionante o número de pessoas que investem e empreendem, sem ter a noção de como ler um balanço. Se você se encaixa nesta categoria, não desanime, é fácil e simples, mesmo para quem não gosta. Procure evidências nos números de que a firma está fazendo lucro nos últimos períodos, ou então tendências no contas a pagar da empresa. Ele não deveria ser progressivo. Na internet (ou mais tarde aqui neste blogg) você encontrará muitas fontes de cálculos de índices. Procure por índices de liquides com tendências de melhora.
• Uma declaração do imposto de renda é mais fácil de ler que o balanço e geralmente muito mais difícil de ser falsificada. Nela empresas com lucros tendem a apresentar um lucro mínimo, mas sempre se trata de uma forte evidência de lucro. Também é possível entender o nível de transparência dos dados que estão sendo apresentados como um todo.
• Checagem de dados e cadastros dos serviços de proteção ao crédito. Estes serviços são pagos e oferecem diferentes níveis de informação, obviamente com diferentes preços. Minha recomendação é que as pesquisas sejam feitas de acordo com uma matriz de riscos (a ser aprsentada nos próximos posts). Há muitas empresas que acreditam que esta é a pesquisa fundamental a ser feita. Não concordo e via de regra recebo este tipo de recomendação de analistas de crédito imediatistas ou com poucos desejos de trabalho duro. A pesquisa aos serviços de proteção ao crédito são uma fase/parte do processo. UMA fase de muitos procedimentos. Sempre gosto de lembrar a todos, que o serviço de proteção ao crédito oferece uma perspectiva estática e absolutamente imediata, uma foto para registro. A pesquisa vale no momento em que foi obtida. Cinco minutos depois de feita a pesquisa, o processo de degeneração da capacidade de pagamento de seu cliente pode ter começado e você não terá nada nem ninguém a quem reclamar caso isto faça parte de um "esquema'.
  • 

    São muitas as vezes onde o encarregado de liberação do crédito aparece em minha frente para me mostrar a pesquisa do serviço de proteção ao crédito, absolutamente limpa, como justificativa para sua liberação de valores em nome de um cliente que não pode pagar. Invariavelmente ao analisarmos as demais peças do sistema/processo, encontramos fartas evidências de que o crédito não deveria ter sido concedido. Invariavelmente podemos confirmar que o problema se encontra nos "demais" processos que não foram levados a cabo de maneira diligente. Tirar uma pesquisa em um dos sistemas de proteção ao crédito é tarefa para 5 minutos de trabalho na internet e depois imprimir a "prova" de que tudo está bem.
  • Realizar uma análise diligente e completa é tarefa para dias. Algo a ser feito em etapas, mas sempre de maneira complementar. Quanto mais antigo e mais presente for o cliente, maior deverá ser sua "ficha" ou arquivo de dados. Neste caso, nada deve ser descartado nunca. Trata-se de um sistema "esponja", ele só acumula mais dados. Quanto maior a série história, maior minha segurança na análise de dados.
  • No caso de cliente pessoa física, peça informação e o preenchimento ao próprio cliente:
    • Se o cliente for pessoa física, além dos dados cadastrais exija os documentos de identidade, CPF, um comprovante do endereço da residência e do contacto telefônico.
    • No caso do cliente pessoa física, recomendo também que a ficha de cadastro seja acompanhada de um texto básico, informando ao cliente de que suas informações serão checadas junto a todas as entidades disponíveis para este tipo de pesquisa, e que o cliente dá anuência a este procedimento.
    • Sempre é bom avisar e pegar ciência de que entre as pesquisas acima, há também o procedimento de checagem do endereço, que poderá ser feito de imediato. Já tive diversos casos de surpresas estragadas e mesmo de brigas conjugais montadas/geradas pela visita do motoboy checando o endereço enquanto o cliente se encontrava na loja.

A TERCEIRIZAÇÃO DO PROCESSO OU DE PARTE DELE PODE NÃO SER A RESPOSTA.

No processo de análise e concessão de crédito
há pouco espaço para respostas óbvias
e serviços "pré prontos" de qualidade!

Há muitas empresas oferecendo pacotes de análise de crédito "completos". São empresas que "terceirizam" o processo como um todo ou em grande parte.

Caso seja esta sua escolha, lembre-se que a empresa do outro lado da internet NÃO está colocando os valores dela nas mãos dos clientes que ela selecionou. Os valores que estão sendo liberados são os seus! Já tive clientes que apresentavam um péssimo desempenho de cobrança por problemas relacionados a concessão de crédito, mesmo gastando muito com análise de crédito (neste caso terceirizada). Isto não quer dizer que não existam empresas capacitadas a fazer a análise de crédito, ou parte da análise de crédito de forma adequada. Significa que todos os fatores deste processo tem que ser checados de forma constante e criteriosa, uma vez que pequenos desvios de processo neste caso podem ter impactos significativos ao longo do tempo.

AS INFORMAÇÕES DEVEM SER SEMPRE OBTIDAS DE VÁRIAS FONTES.

Todas as informações que recomendei a coleta acima podem ser obtidas de fontes diferenciadas. Sempre recomendo uma salutar rotatividade nas fontes de informação. Determinadas fontes de informação só coletam um tipo de atividade ou apenas dão atenção ao evento de uma certa natureza. Aquilo que interessa para um serviço de proteção ao crédito, pode não interessar para a associação comercial do estado e vice versa.

Quanto maior for a diversidade das fontes de informação, maior será a probabilidade de serem coletados dados contrastantes, mas que podem ou não conter informação relevante. Trata-se de um garimpo. Tem que ser feito de forma constante e metódica, mas nem sempre no mesmo ponto.

ATUANDO SOBRE AS CONTAS A RECEBER (Working Capital 3)

Agora que você já sabe o que é o capital de giro, e já escolheu uma estratégia básica para atuar sobre o seu capital de giro como um todo, devemos elencar as estratégias básicas para cada um dos subgrupos ou subcontas que atuam sobre o capital de giro.

Neste e nos próximos posts vamos analisar a questão das CONTAS A RECEBER.

Para atuarmos de forma assertiva sobre a questão, deveremos analisar:

• A Política Comercial;
• A liberação de Crédito;
• O procedimento de Cobrança;
• E finalmente analisarmos a utilidade de um comitê de Crédito e Cobrança.

O primeiro campo de atuação das contas a receber é a POLÍTICA COMERCIAL.

Se você for o gestor geral da empresa, esta política estará sob seu controle e não há grandes negociações a serem feitas internamente. Caso você seja o encarregado pelo departamento financeiro e não controla diretamente a área comercial, deverá ter que gastar algum tempo negociando com o encarregado pelo departamento comercial, a maneira como está determinada a política comercial.

Você financeiro, deve lembrar-se que há uma série de fatores que são incentivadores de venda. Preço, Prazo, Produto, Ponto, Promoção, Propaganda e mais quantos "Ps" você encontrar. É fácil para o encarregado da área financeira, seja lá quão alto seja o seu cargo, esquecer que o Prazo é um composto importante em qualquer equação.

Se tivermos duas empresas, vendendo a mesma "commoditie", no mesmo lugar, nas mesmas condições, mas com prazo de pagamento diferenciado, terá uma significativa vantagem de vendas a empresa que oferecer maior prazo de pagamento.

Ao mesmo tempo em que o pessoal do financeiro se esquece disto e sempre entra nas reuniões pedindo que seja reduzido o prazo oferecido para os clientes, o pessoal do comercial se esquece de que há um monte de "Ps" e invariavelmente são capazes de alterar todo o resto, mas manter "esquecidos" os prazos oferecidos como imutáveis.

Caso você seja o financeiro de uma empresa, também é bom lembrar que a idéia de alterar e reduzir prazos de venda tem que ser "vendida" para o pessoal do departamento comercial.

 

Um bom exemplo de "esquecimento" acontece quando há o lançamento de novos produtos. Neste momento, quando o produto está recebendo muita atenção de todos os demais "Ps", sempre é um bom momento para empurrar um pouco os prazos, ou tirar um pouco dos descontos que estavam sendo oferecidos.

Uma boa maneira de manter sua política comercial adequada ao seu momento é fazer um pequeno "ranking" ou "score card" de pontos sobre o esforço de vendas. Todos os fatores podem ser quantificados, sempre com uma dose de subjetividade, mas sempre também no sentido de manter todos os envolvidos atentos para cada um dos fatores que contribuem para venda.

Assim o preço pode ser qualificado em pontos: Muito agressivo 5 pontos, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente acima do mercado 2 pontos, acima do mercado 1 ou 0 pontos.

O prazo também pode ser, da mesma forma, quantificado em pontos: Muito mais prazo que o restante do mercado oferece, logo muito agressivo, 5 pontos, um pouco acima do mercado, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente abaixo do mercado 2 pontos, abaixo do mercado 1 ou 0 pontos.

O valor de marketing que está sendo alocado para este produto também pode de igual maneira ser classificado: gastaremos sobre um determinado produto, muito mais que o mercado em média está gastando, 5 pontos, um pouco acima do que os concorrentes estão gastando, 4 pontos, e assim por diante.

O mesmo pode ser feito para quase todos os pontos que atuam sobre o composto de marketing.

A finalidade do "score card" é ajuda-lo a acompanhar as oportunidades que se apresentarão ao longo do período, no sentido da "apertar" e "soltar" as variáveis. Atenção para o fato de que não há neste tipo de acompanhamento nenhuma intenção de utilizar a metodologia como "item de controle" ou mesmo "controle". Os controles sobre vendas e esforços comerciais serão tratados em gestão, controladoria ou controladoria de gestão. Aqui estamos apenas evidenciando uma maneira de realizar um acompanhamento para identificação de oportunidades.

 

Vejamos o exemplo do lançamento de um novo carro.

Até o momento final antes do lançamento, via de regra as empresas estão trabalhando o "carro antigo". Aquele que foi substituído. Neste momento, o momento final do carro antigo, tem que ser ofertados muitos fatores para que o cliente venha na loja e compre um carro que em breve estará fora de linha. Assim se propagandeia muito, se oferecem muitos descontos, se bonifica muito, os brindes são enormes perante o valor da compra, e os prazos são dilatados.

No primeiro momento do modelo novo no piso da concessionária, há uma procura enorme pelo carro (levando em conta que não houve uma catástrofe na aceitação do mesmo). Neste momento todo mundo (leia-se gestores) se lembra de levantar os preços, mas muitos continuam a oferecer os mesmos prazos que estavam sendo oferecidos anteriormente. Tratado como fator "menor" prazo é muito importante na venda de ativos que possuem ticket mais alto (a bem da verdade é muito importante em qualquer situação de venda, mas mais perceptível nos bens de alto "ticket"). Assim é bem fácil ver preço, propaganda e etc. sendo alterados com o lançamento de um novo modelo, mas não os prazos para os pagamentos dos mesmos.

 

Se antes o cliente só comprava se pudesse pagar em 36 vezes, mediante um novo e radiante modelo, pode muito bem ser que ele decida fazer um sacrifício maior pelo bem que acredita ser mais "valioso". Neste momento estamos tratando de uma medida de VALOR, que como sabemos é dificílimo estabelecer uma correspondência de valor exata. Mas é bem fácil perceber que os clientes estão dispostos a pagar mais por algo que acreditam ser mais valioso e neste sentido há a criação de uma oportunidade para o gestor financeiro.

 

Outra maneira de acompanhar atentamente os prazos e encurtar as contas a receber é estabelecendo benchmarking com as melhores empresas da sua indústria ou ramo de negócio. Você mesmo pode pesquisar as condições comerciais pelas quais as empresas concorrentes estão realizando seus negócios e "amarrar" com o pessoal do departamento comercial que sua empresa terá um comportamento dentro de uma faixa balizada pelo mercado.

 

O fundamental que estou tentando passar, é que a política comercial não deve ser tratada como um marco imutável, uma pedra fundamental do processo de vendas. A política comercial tem que ser ajustada a novas condições, tantas vezes quanto necessário for para estabelecer uma relação saudável entre as vendas e o fluxo financeiro do capital de giro.

GIRO: A COMPOSIÇÃO E AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS (Working Capital 2)

No post anterior sobre fluxo de caixa, deixamos claro que é muito difícil atuar sobre o fluxo de caixa, caso a gestão do capital de giro não seja adequada a sua operação.

Tentar "aplainar" as deficiências da gestão do capital de giro através do fluxo de caixa é um caminho de alto custo, com alto risco e poucas chances de trazer bons resultados em longo prazo.

Imaginemos que sua operação trabalha com um grande volume de capital de giro "alavancado". O termo indica que sua operação pode estar trabalhando o tempo todo com uma dívida alta, necessitando captar recursos no mercado financeiro para cobrir os valores negativos gerados pela operação. É imprescindível que a operação em si traga resultados em termos percentuais, superiores ao custo do dinheiro que está sendo captado. Caso contrário, sua operação, mesmo que positiva quando alinhados apenas os fatores operacionais, estará fadada a apresentar resultados negativos na última linha. Para sempre!

Assim é fundamental que o gestor tenha conhecimento prático de como gerenciar o capital de giro em si, e não apenas sua "resultante", o fluxo.

Há alguns pontos onde um bom gestor pode atuar, quando pensamos em gerir o capital de giro de uma empresa.

O estoque é um dos componentes a
ser adequadamente gerenciado.

Primeiramente vamos à definição de capital de giro (em inglês Working Capital, não por acaso o título desta série de postagens):

Capital de Giro é o recurso utilizado pela empresa para sustentar as operações do dia a dia da empresa. Trata-se do capital disponível para a condução "normal e rotineira" dos negócios de um determinado empreendimento. Geralmente este montante é composto pelos valores disponíveis (imediatamente e a curto prazo) assim como pelos estoques (com liquidação, não se incluem aqui os estoques de baixo giro ou obsoletos). Usando uma terminologia mais "contábil" e precisa: Capital de giro, portanto, é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. Muitos gestores confundem ou utilizam o termo capital de giro, com o indicador "capital de giro líquido". Este indicador é calculado pela diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, dando a medida de quanto "sobra ou falta" de ativos para a manutenção das operações.

Assim quando falamos em atuar sobre o capital de giro, estamos falando em gerir os seguintes processos ou grupos de contas:

•  Política de Crédito e o grupo de contas relacionado, que é o "Contas a receber";

•  Política de Compras Operacionais e seu grupo de contas relacionado que é o "Fornecedores";

•  Nível de estoques.

Há que se notar uma grande diferença entre as gestões do fluxo de caixa, que sempre repetimos, ser uma "resultante", e a gestão do capital de giro, neste caso "fator", "causa" ou "origem".

O capital de giro prevê estratégias agressivas ou conservadoras com prazo de atuação de um ano. Tratamos aqui de ações direcionadas ao curto prazo (por definição abaixo de um ano), mas com prazo de "um ano". Boa parte dos administradores de pequenas empresas se preocupa com o fluxo de caixa da semana vindoura, com sorte do mês vindouro. Tais preocupações, a do dia seguinte, da semana seguinte, do mês seguinte, fazem parte da gestão do fluxo de caixa. A gestão do capital de giro tem que ser feita em períodos bem superiores.



Estratégia Agressiva ou Conservadora???



A gestão em si será feita através da aplicação de estratégias (aqui só trataremos das muito básicas), que podem ser mais conservadoras ou mais agressivas.

A forma "mais" conservadora será aquela em que as empresas financiam tudo o que necessitam a "longo prazo". Assim é feito o cálculo dos "descasamentos" entre pagamentos e recebimentos e a totalidade do montante obtido será captada em empréstimos ou linhas de financiamento em longo prazo. Geralmente estamos falando de poucas operações, ou mesmo uma única, muito estruturadas, que serão feitas mediante planejamento adequado e antecipado. Serão também operações de "porte". Isto fará com que em alguns momentos haja capital oriundo das captações de longo prazo, que não estará sendo utilizado na operação, gerando um fluxo que deverá ser adequadamente aplicado e gerido (ai sim dentro do processo do fluxo de caixa). O custo total desta estratégia costuma ser "maior" que o custo total da operação mais agressiva, entretanto em valores percentuais, esta estratégia costuma gerar resultados muito mais interessantes que a outra estratégia básica.

A forma mais agressiva é aquela na qual serão financiados, ou captados apenas os valores suficientes para cobrir os intervalos nos quais os saldos negativos entre os recebimentos estão presentes, fazendo com que sejam realizadas muitas pequenas operações de porte menor que a captação apresentada pela estratégia mais conservadora.Esta estratégia em valores, pode custar menos que a outra, mas em termos percentuais, ou seja em termos de impacto sobre o resultado é bem inferior à outra.

PLANEJE SEU FLUXO “A TOQUE DE CAIXA” (Working Capital 1)

Há uma grande confusão na maneira de tratar as informações quando discutimos diferentes motivos pelos quais as empresas fecham suas portas. Geralmente vemos pesquisas realizadas por esta ou aquela revista, utilizando diferentes bancos de dados, mas entre as conclusões quase sempre temos um item onde como motivo aparece "fluxo de caixa".

Empresas fecham as portas por muitos motivos, os principais são a dificuldade em faturar o previsto inicialmente, baixa aceitação de um produto inovador, incapacidade de executar o plano de marketing idealizado. Mas estas são apenas algumas das razões, a lista infelizmente é longa.

Mas o explicado acima serve para empresas que encerraram suas atividades por si próprias. De maneira diferente, todas as empresas que "quebram", quebram por problemas de fluxo de caixa. O termo "quebrar" implica em resumir verbalmente a situação de uma empresa que teve sua falência requerida e tal procedimento só acontece mediante o não cumprimento de entrega de bens ou valores, logo um problema relacionado ao fluxo de caixa. O problema é que o fluxo de caixa é um processo "resultante" de outros processos.

Um bom negócio pode se tornar melhor, por ter uma administração de fluxo de caixa boa, mas o ato de administrar adequadamente o fluxo de caixa geralmente não agrega valor significativo ao produto ou ao serviço que se presta. Não confundir com gerar resultados para empresa. Por outro lado, um mau negócio, pode ganhar uma sobrevida se tiver uma administração brilhante de fluxo, mas não se tornará um bom e lucrativo negócio por conta disto. A exceção que valida a regra são as empresas do ramo financeiro, onde o produto em si é a administração do fluxo de caixa.

Este processo, que em países mais desenvolvidos que o nosso está mais para uma "obrigação de fazer", do que para um "agregador" de valor, no Brasil ganha tintas dramáticas e passa a ser um dos elementos definidores de sucesso.

Gerir de maneira inadequada seu caixa no Brasil é a certeza do fracasso em curto ou médio prazo. Com sorte! Estamos em qualquer lista de maiores taxas de juros cobrados sobre qualquer tipo de operação, no mundo! Olhando para uma tabela de juros ao longo do tempo, não é difícil encontrar números 26% ao ano, não tão longe assim, em 2003. Com este custo do dinheiro altíssimo, qualquer ineficiência na gestão do fluxo de caixa apresentará resultados negativos de forma brutal e rápida.

Costumo dizer nas palestras, que administrar o caixa é simples, se o gestor souber como administrar o capital de giro. O processo de "tesouraria" no qual muitos perdem bastante tempo e foco é relativamente simples se o resto da lição de casa for feito da maneira adequada. A gestão do fluxo de caixa, como já disse, é a resultante de um processo mais amplo e complexo. Como "resultante" pouco pode ser feito no sentido de melhorá-la, caso os diferentes itens do capital de giro não sejam adequadamente geridos. Neste caso é preciso trabalhar bem nos fatos geradores.

Vamos a um exemplo simples de um "fato gerador".

Se você insistir em vender e cobrar o recebimento com prazo médio de 60 dias e insistir em comprar e pagar com prazos de 30 dias, não há mágica que cubra o "gap" entre os pagamentos e recebimentos, e sua gestão de fluxo será complexa, difícil e de alto custo. O contrário neste caso é verdadeiro. Vende e recebe em curto prazo, compra e paga em prazo mais longo.

Nesta série de posts estudaremos:

• Como fazer projeções de fluxo que garantam a capacidade de antever os possíveis problemas a tempo de evitá-los.
• Como desenvolver controles adequados para assegurar que o fluxo de caixa está sendo adequadamente gerido.
• Medidas que possam atuar sobre o capital de giro e consequentemente sobre o fluxo de caixa e de sua empresa.