ATUANDO SOBRE AS CONTAS A RECEBER (Working Capital 3)

Agora que você já sabe o que é o capital de giro, e já escolheu uma estratégia básica para atuar sobre o seu capital de giro como um todo, devemos elencar as estratégias básicas para cada um dos subgrupos ou subcontas que atuam sobre o capital de giro.

Neste e nos próximos posts vamos analisar a questão das CONTAS A RECEBER.

Para atuarmos de forma assertiva sobre a questão, deveremos analisar:

• A Política Comercial;
• A liberação de Crédito;
• O procedimento de Cobrança;
• E finalmente analisarmos a utilidade de um comitê de Crédito e Cobrança.

O primeiro campo de atuação das contas a receber é a POLÍTICA COMERCIAL.

Se você for o gestor geral da empresa, esta política estará sob seu controle e não há grandes negociações a serem feitas internamente. Caso você seja o encarregado pelo departamento financeiro e não controla diretamente a área comercial, deverá ter que gastar algum tempo negociando com o encarregado pelo departamento comercial, a maneira como está determinada a política comercial.

Você financeiro, deve lembrar-se que há uma série de fatores que são incentivadores de venda. Preço, Prazo, Produto, Ponto, Promoção, Propaganda e mais quantos "Ps" você encontrar. É fácil para o encarregado da área financeira, seja lá quão alto seja o seu cargo, esquecer que o Prazo é um composto importante em qualquer equação.

Se tivermos duas empresas, vendendo a mesma "commoditie", no mesmo lugar, nas mesmas condições, mas com prazo de pagamento diferenciado, terá uma significativa vantagem de vendas a empresa que oferecer maior prazo de pagamento.

Ao mesmo tempo em que o pessoal do financeiro se esquece disto e sempre entra nas reuniões pedindo que seja reduzido o prazo oferecido para os clientes, o pessoal do comercial se esquece de que há um monte de "Ps" e invariavelmente são capazes de alterar todo o resto, mas manter "esquecidos" os prazos oferecidos como imutáveis.

Caso você seja o financeiro de uma empresa, também é bom lembrar que a idéia de alterar e reduzir prazos de venda tem que ser "vendida" para o pessoal do departamento comercial.

 

Um bom exemplo de "esquecimento" acontece quando há o lançamento de novos produtos. Neste momento, quando o produto está recebendo muita atenção de todos os demais "Ps", sempre é um bom momento para empurrar um pouco os prazos, ou tirar um pouco dos descontos que estavam sendo oferecidos.

Uma boa maneira de manter sua política comercial adequada ao seu momento é fazer um pequeno "ranking" ou "score card" de pontos sobre o esforço de vendas. Todos os fatores podem ser quantificados, sempre com uma dose de subjetividade, mas sempre também no sentido de manter todos os envolvidos atentos para cada um dos fatores que contribuem para venda.

Assim o preço pode ser qualificado em pontos: Muito agressivo 5 pontos, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente acima do mercado 2 pontos, acima do mercado 1 ou 0 pontos.

O prazo também pode ser, da mesma forma, quantificado em pontos: Muito mais prazo que o restante do mercado oferece, logo muito agressivo, 5 pontos, um pouco acima do mercado, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente abaixo do mercado 2 pontos, abaixo do mercado 1 ou 0 pontos.

O valor de marketing que está sendo alocado para este produto também pode de igual maneira ser classificado: gastaremos sobre um determinado produto, muito mais que o mercado em média está gastando, 5 pontos, um pouco acima do que os concorrentes estão gastando, 4 pontos, e assim por diante.

O mesmo pode ser feito para quase todos os pontos que atuam sobre o composto de marketing.

A finalidade do "score card" é ajuda-lo a acompanhar as oportunidades que se apresentarão ao longo do período, no sentido da "apertar" e "soltar" as variáveis. Atenção para o fato de que não há neste tipo de acompanhamento nenhuma intenção de utilizar a metodologia como "item de controle" ou mesmo "controle". Os controles sobre vendas e esforços comerciais serão tratados em gestão, controladoria ou controladoria de gestão. Aqui estamos apenas evidenciando uma maneira de realizar um acompanhamento para identificação de oportunidades.

 

Vejamos o exemplo do lançamento de um novo carro.

Até o momento final antes do lançamento, via de regra as empresas estão trabalhando o "carro antigo". Aquele que foi substituído. Neste momento, o momento final do carro antigo, tem que ser ofertados muitos fatores para que o cliente venha na loja e compre um carro que em breve estará fora de linha. Assim se propagandeia muito, se oferecem muitos descontos, se bonifica muito, os brindes são enormes perante o valor da compra, e os prazos são dilatados.

No primeiro momento do modelo novo no piso da concessionária, há uma procura enorme pelo carro (levando em conta que não houve uma catástrofe na aceitação do mesmo). Neste momento todo mundo (leia-se gestores) se lembra de levantar os preços, mas muitos continuam a oferecer os mesmos prazos que estavam sendo oferecidos anteriormente. Tratado como fator "menor" prazo é muito importante na venda de ativos que possuem ticket mais alto (a bem da verdade é muito importante em qualquer situação de venda, mas mais perceptível nos bens de alto "ticket"). Assim é bem fácil ver preço, propaganda e etc. sendo alterados com o lançamento de um novo modelo, mas não os prazos para os pagamentos dos mesmos.

 

Se antes o cliente só comprava se pudesse pagar em 36 vezes, mediante um novo e radiante modelo, pode muito bem ser que ele decida fazer um sacrifício maior pelo bem que acredita ser mais "valioso". Neste momento estamos tratando de uma medida de VALOR, que como sabemos é dificílimo estabelecer uma correspondência de valor exata. Mas é bem fácil perceber que os clientes estão dispostos a pagar mais por algo que acreditam ser mais valioso e neste sentido há a criação de uma oportunidade para o gestor financeiro.

 

Outra maneira de acompanhar atentamente os prazos e encurtar as contas a receber é estabelecendo benchmarking com as melhores empresas da sua indústria ou ramo de negócio. Você mesmo pode pesquisar as condições comerciais pelas quais as empresas concorrentes estão realizando seus negócios e "amarrar" com o pessoal do departamento comercial que sua empresa terá um comportamento dentro de uma faixa balizada pelo mercado.

 

O fundamental que estou tentando passar, é que a política comercial não deve ser tratada como um marco imutável, uma pedra fundamental do processo de vendas. A política comercial tem que ser ajustada a novas condições, tantas vezes quanto necessário for para estabelecer uma relação saudável entre as vendas e o fluxo financeiro do capital de giro.

SUA EMPRESA ESTÁ EM CRISE? (Turnaround 2)

É difícil para o empreendedor entender
o momento no qual a empresa precisa iniciar
um processo de turnaround...

Talvez um dos pontos mais difíceis de serem definidos pelo empreendedor é saber / definir o ponto no qual a empresa está ou não em crise.

Como já disse anteriormente, via de regra o empreendedor é um otimista. Desta forma nem sempre é fácil aceitar ou entender que a empresa na qual ele alocou tanto esforço e dedicação não está indo da maneira como devia.

Por outro lado, há um fator que não devemos desconsiderar que é o fato de que há negócios que normalmente sofrem oscilações, tanto no faturamento quanto no resultado, de forma esporádica, sendo levados a isto por questões de sazonalidade, impactos macro econômicos e eventuais ações de concorrentes. Em suma, "faz parte do negócio", o resultado eventualmente oscilar e um ou outro fator não se comportar como deveria.

Assim nos deparamos com a necessidade de gerar parâmetros para saber se um negócio está ou não em crise, e se existe ou não a necessidade de chamar um prático (turnarounder) para guiar seu barco através dos arrecifes e bancos de areia que são tão perigosos quanto dissimulados. Neste ponto abrimos parênteses: Os indicadores que vou deixar aqui, são indicadores que "eu" uso. Não há na literatura ou na legislação, pelo menos até onde eu pesquisei, nenhum indicador globalmente aceito.

Não há algo do gênero: "daqui para frente a empresa está em crise", "daqui para trás a empresa não está em crise". A análise destes parâmetros tem que ser aplicada com muito carinho caso a caso. O "ponto de não retorno" para uma empresa, pode ser facilmente revertido em outra com indicadores muito similares. Então gostaria que o leitor levasse em consideração que os parâmetros aqui apresentados são os que eu uso. Nada mais. Divido em dois grupos. Os indicadores de médio prazo e os de curto prazo.

Se uma empresa apresenta em médio prazo:

• ROI (Return On Investment) abaixo da taxa base de juros da economia onde a empresa se encontra por dois anos seguidos.
• Redução no seu faturamento líquido por três anos consecutivos.
• Redução no ROI e no Faturamento Líquido concomitantemente por dois anos consecutivos.
• Crescimento do Lucro Bruto abaixo do crescimento do PIB por três anos consecutivos.
• ROI ou percentual do Lucro Líquido abaixo dos obtidos por concorrentes de sua empresa de maneira "consistente".

Se sua empresa apresenta em curto prazo:

• Dificuldade em alavancar as operações diárias e não há possibilidade de alteração da situação via alavancagem por bancos, empréstimos ou equivalentes;
• Se o valor dos custos da alavancagem em médio prazo é maior que a perspectiva de resultado para o período;
• Se as perspectivas do negócio não incentivam a entrada de novos recursos, seja por bancos como por alianças ou novos investidores.

Sob meu ponto de vista, se sua empresa se encontra classificada em qualquer uma das linhas acima ela se encontra em Crise.

Obvio que no caso dos parâmetros de curto prazo, a crise remete ao risco de continuidade do negócio e pode ser que o momento de implementar modificações agressivas tenha passado.

Se podemos classificar a empresa como em crise ou não, o mesmo não pode ser dito sobre o "ponto de retorno". O ponto de retorno é aquele último momento no qual uma empresa pode ainda se recuperar da crise na qual se encontra e continuar a existir. Um momento ou situação além daquele, define a impossibilidade econômica de recuperar o negócio. Este ponto, além de ser algo absolutamente subjetivo, passa pela necessidade de abordagem de todos os aspectos envolvidos na questão e eu não sei como definir tais padrões.

A grande utilidade destas definições/parâmetros está no fato de tornarem o momento de procurar ajuda mais claro para o empreendedor. Neste tipo de situação o momento no qual é tomada a decisão de iniciar um processo de turnaround é um dos fatores fundamentais de sucesso.

TURNAROUND (Turnaround 1)

Como os Senhores sabem, este blog tem publicado aquilo que foi escrito na forma de um livro. A maior parte do material já estava escrito e tem sido adaptado ao espaço e linguagem que considero mais apropriados para o público alvo.

O material deste Post, de maneira diferente, é fruto daquelas coincidências que por vezes nos intrigam. Em gestão há ocasiões em que passamos muito tempo sem "ver" ou "encontrar" um determinado assunto. Então de repente o assunto começa a aparecer em contatos, palestras, conversas... É este o caso.

Hoje apresentaremos o processo de "Turnaround".

Turnaround é o termo que denomina uma série de procedimentos no sentido de alterar radicalmente os processos e / ou pessoas atuando na empresa e por consequência obter resultados muito diferentes daqueles que vinham sendo obtidos.

Este conjunto de procedimentos em outros momentos recebeu denominações diferentes, ou pedaços deste conjunto de procedimentos já receberam denominações diferentes, que foram em seu tempo até mesmo mais conhecidas que o termo atual. É o caso de REESTRUTURAÇÃO, que sob meu ponto de vista trata de um pedaço do procedimento de Turnaround como um todo, mas que em determinado momento nas décadas de 80 e 90 foi usada como termo para referenciar alguns trabalhos que hoje seriam determinados como TURNAROUND. Ainda hoje há em algumas bibliografias o conceito de Turnaround como sinônimo de Reestruturação.

Indiferentemente dos termos usados, o processo de Turnaround denomina um conjunto de procedimentos que podem ser muito úteis para uma empresa em crise, carente de uma reversão radical na obtenção de resultados. Infelizmente há uma série de confusões associadas ao termo, que devem ser esclarecidas mesmo para aqueles que apenas procuram mais informações.

Os procedimentos de Turnaround não são uma varinha mágica. Não possuem poderes ilimitados e não costumam apresentar resultados da noite para o dia. Pode parecer pessimista, mas o executivo que lida com este tipo de processo, é também o executivo que lida com investidores muito otimistas. O termo pode parecer um pleonasmo, assumindo que "todos" os investidores/empreendedores são muito otimistas, ou pelo menos que uma parte significativa da população de empreendedores possui o otimismo como traço e fator de sucesso.

A verdade é que o profissional de turnaround é chamado quando a empresa não vai bem e se encontra em crise. Obviamente precisamos de uma definição melhor sobre o que consideramos "crise" e também sobre o que consideramos "não vai bem" (faremos isto em um post específico). Mas o fato é que dentro desta "população de empreendedores" existem aqueles que acreditam na recuperação da empresa por suas próprias ações até um determinado ponto, que pode ser antes ou depois do "ponto de não retorno".

Como todo processo existente na face da terra, há momentos e "momentos" no decorrer do processo. É difícil definir de forma clara a partir de qual momento uma determinada empresa não apresentará mais condições de recuperação. São muitas variáveis para se colocar no papel de maneira definitiva. Por outro lado, para um executivo experiente no assunto, depois de uma série de análises e estudos, é possível sim determinar com boa precisão, a capacidade ou não de recuperação da empresa. Um dos problemas recorrentes acontece quando o chamado para tal estudo ocorre depois de passado o momento adequado. É nesta situação que existe o encontro entre o profissional conhecedor de processos e procedimentos e o empreendedor que aguarda um milagre. Milagres existem, mas não são a regra.

Nesta série de posts, procuraremos apresentar as técnicas viáveis, conhecidas e utilizadas de procedimentos que podem ser utilizados para tirar uma empresa de uma séria crise de resultados.

Para você que não é ainda um "Turnarounder" o importante não é o termo em si, mas o que pode ser feito e como pode ser feito... É isto que tentaremos apresentar!

GASTAR MUITO EM MARKETING SEM TER OU RESPEITAR UM PLANO DE MARKETING 1 (Marketing 3)

Tenho visto muitas empresas com significativos gastos em marketing sem, contudo, conseguir alcançar os objetivos previamente estabelecidos.

São concessionárias de carros que propagandeiam apenas e tão somente o produto, esquecendo que o ponto não será propagandeado por ninguém, enquanto o produto será trabalhado pela montadora. Fábricas de móveis que anunciam apenas os produtos que menos vendem, empresas de pequeno porte possuidoras de produtos inovadores e revolucionários que gastam 100% da sua verba em planos de imagem corporativa.

Os casos são muitos, mas todos devem se lembrar de uma ou outra empresa que fez algo em termos de comunicação e marketing que não fazia sentido para você...

A linha divisória entre comunicação ousada e ruim
por vezes  pode ser tênue...  Neste caso não foi...
É muito ruim mesmo!

Quantas vezes você conta para um amigo sobre uma propaganda muito criativa, via de regra muito engraçada e quando ele te pergunta qual o produto estava sendo propagandeado, você não consegue se lembrar. Este tipo de propaganda foi acompanhada e aprovada por um "cliente" que não sabia o que estava fazendo. Obviamente há uma parcela de culpa da agência que produziu e veiculou o material, mas a parcela está restrita à falha na comunicação/material ou na tentativa de estabelecer uma posição que não se manteve, a de conectar o muito engraçado com o objetivo da comunicação. Mas isto faz parte do jogo. As mais ousadas são as que estabelecem posições mais interessantes na cabeça do consumidor e o limite entre ousada e ineficaz, por vezes, é muito tênue.

O infeliz que apostou neste tipo de comunicação é o principal culpado, e quase sempre, neste caso, estamos na presença de alguém que possui uma boa noção da "grade" de comunicação, mas quase total desconhecimento do planejamento de marketing como um todo. Assim é essencial que qualquer que seja seu esforço de marketing, até mesmo aquele anúncio no jornalzinho do bairro, que ele esteja de acordo com um plano maior, de preferência um plano global de marketing.

O que nos leva ao "Alinhamento" de marketing:

Gosto muito de explicar este conceito usando a analogia com a de um golpe de karatê.

Um soco pode levar a força do braço e do ombro, como vemos no pugilismo. Este seria equivalente à força da marca, ou à propaganda isolada, ou mesmo a de qualquer um dos "Ps" de marketing de forma isolada. No caso do pugilismo, a técnica é muito importante, mas via de regra quem possui maior massa muscular nos ombros e braços leva a vantagem. Os socos são geralmente um movimento quase totalmente isolado do resto da atuação do corpo. Vez por outra vemos uma boa movimentação de quadril que ajuda o todo, mas não é o fundamental na questão.

No caso das artes marciais orientais, em específico do karatê, há uma preocupação muito grande com a somatória dos pequenos esforços que cada parte do corpo pode proporcionar. Assim no karatê o soco é a somatória da força dos pés, voltados para a posição correta, das pernas que proporcionam o impulso do corpo, também voltadas na direção correta, do quadril, fazendo o movimento adequado de lançar o tronco, do braço oponente, que retorna para o quadril para ampliar a força do mesmo e ao mesmo tempo ajudar a travar a musculatura peitoral, finalmente o ombro e o braço ficam alinhados e projetados no centro do corpo. Tudo isto é feito em um só movimento, projetando e concentrando todos os pequenos esforços de maneira a se somarem em um determinado ponto por meras frações de segundo. De forma NÃO surpreendente, a somatória dos alinhamentos produz, naquele determinado ponto, um impacto muito, mas muito superior àquela que poderia ser obtida apenas por meio dos músculos do ombro e do braço. Também não surpreendentemente a capacidade de concentrar esta força com a velocidade adequada no ponto adequado é responsável pela ausência de correspondência ou relação direta da massa com o impacto. Em suma, o japonês que bate melhor não depende do seu porte, mas sim da capacidade de dominar a técnica com mais perícia. O mesmo acontece em marketing. Se conseguir colocar o cliente certo, no local certo, com o atendimento certo, com o produto certo, apresentado da maneira correta, o resultado será muito, mas muito superior àquele obtido com apenas um ou dois dos fatores acima colocados da maneira correta.

A falta de "alinhamento" dos esforços de marketing é notória no mercado. A ausência de um plano de marketing formal é apenas mais um dos ingredientes desta indigesta salada de conceitos. O que eu considero alinhamento:

Alinhamento de Marketing é possuir uma linha mestra que permeia o posicionamento do seu produto de
acordo com as necessidades dos clientes, respeitando a empresa e seus recursos. A última parte da frase é tão válida quanto à inicial.

Se você é uma empresa em Cacoal, no estado de Rondônia e vende as melhores motos do mercado para os habitantes da zona urbana e rural desta cidade, você deve se posicionar como alguém que vai vender "as melhores" motos para aquele público, naquela cidade, naquele estado, dentro dos SEUS recursos.

Se os seus recursos não permitem que haja ar condicionado no showroom da loja, então climatizadores devem ser providenciados. Se estes não forem possíveis então ventiladores e água gelada para os clientes devem ser providenciados. Mas é importante que o gestor entenda que para vender as melhores motos, o melhor atendimento possível deve ser dispensado e isto inclui deixá-los confortáveis durante a venda.

Vender uma moto leva em média hora e meia na sua melhor hipótese. Não há nenhuma venda de cinco ou dez minutos. Logo o cliente vai ficar dentro da loja por algum tempo. Em Cacoal a temperatura média durante o ano é de vinte e oito graus, na sombra em dia "fresco". O fato de seus clientes estarem vivendo em uma cidade quente o ano todo não significa que eles se sintam contentes ou confortáveis com esta situação. O mínimo a ser feito é imaginar quais as condições nas quais seus recursos permitem fornecer o maior conforto possível para estes clientes.

O cafézinho é parte dos esforços, caso não seja
bom ou servido da maneira adequada pode ser
o diferencial...

Na mesma linha, no Brasil servir um cafezinho para o cliente é uma demonstração de carinho e atenção. Alguém que vai comprar um produto, que representa o trabalho de vários meses, está adquirindo algo significativamente importante para sua vida, e espera ser bem tratada nesta ocasião. Para ela, há uma grande diferença entre ir comprar peixe no mercado central da cidade e comprar uma moto ou um carro. Não é raro ver pessoas com roupa domingueira na frente do vendedor.

Você pode servir um café fraco, malpassado, guardado em uma garrafa térmica de dez litros, feito às sete horas da manhã, entregue ao cliente em um copo de papel, que por pouco não derrete na sua mão, ou, como "gentileza" você pode apontar com o dedo para aonde está o balcão e mandar o cliente "se virar".

Pelo mesmíssimo custo, você pode passar o café a cada quarenta minutos, mantê-lo em "banho Maria" em um bule pequeno, servi-lo em xícaras de porcelana, entregues na mesa pelo seu vendedor ou, dependendo do tamanho de seu negócio, por um atendente.

Se você está entregando a melhor moto ou o melhor carro do mercado, nada mais justo que apresentar o melhor serviço de atendimento, oficina, garantia e seguro.

Todos estes serviços deveriam estar tão alinhados quanto possível com o termo "melhor moto do mercado".

Estar alinhado não significa entregar o melhor produto em qualquer tipo de circunstância. Significa proporcionar o melhor serviço ou produto nas condições que podem ser providas por sua empresa em todos os aspectos.

Um bom exemplo de alinhamento de marketing é o do Café Carioca, ao lado do Prédio da Prefeitura de Santos, em uma das praças mais tradicionais do Centro (Pç. Mauá), freqüentado pelos políticos locais, profissionais liberais, etc.

O Café fica cheio o dia inteiro, por conta de seus tradicionais pastéis (de tamanho pequeno se comparados aos da feira e farto recheio), do sanduíche de pão francês com pernil, bebidas em garrafa de vidro... (da última vez que estive lá, há uns anos, não havia café expresso, só de coador). O atendimento é feito no "grito", sem fichas. Tem cadeiras de madeira, antigas, piso de ladrilho hidráulico, balcão de fórmica antiga, etc... O aspecto do local é até relativamente sujo, no "bom sentido". No horário de pico, não sobra lugar...

O dono, questionado porque não ampliava o bar, alugando ou comprando o salão do lado, respondeu, com sotaque português, que o freguês estava habituado "àquele" ambiente. Por isso ele receava modernizá-lo e com isso espantar o freguês. Neste caso encontramos um posicionamento onde o equilibrio foi encontrado. A proposta é de bar tradicional, focado em pontos fortes e consolidados. Sem surpresas, sem novidades e sem desalinhamentos. O exemplo do Café Carioca foi enviado por Wagner da Costa.

POSSUIR UMA ESTRUTURA DE MARKETING “STAND ALONE”(Marketing 2)

Neste Post damos continuidade ao colocar a lista das situações inadequadas no gerenciamento de marketing. Algo que tratamos como "pecados".

Possuir uma estrutura de Marketing "Stand Alone".

O reverso da situação anterior, na qual não se possui uma estrutura ou pessoa dedicada ao marketing, é quando já existe um departamento de marketing ou algumas pessoas direcionadas primordialmente para esta tarefa, mas esta estrutura trabalha como se fosse absolutamente independente do resto da empresa.

Esta é uma situação que já encontrei várias vezes e acontece mais nas empresas de porte médio ou médio para grande.

Geralmente a situação é fruto da contratação de profissionais do mercado, não totalmente afeitos à cultura da empresa, que começam a trabalhar com conhecimentos e métodos oriundos de outras empresas nas quais havia uma "cultura" de marketing e o processo estava bem integrado na empresa como um todo. Estes profissionais tentam na nova empresa repetir fórmulas e processos com os quais estão acostumados e acabam gerenciando um plano de marketing que tem pouco ou nenhum contato com a realidade.

Toda movimentação
"Stand Alone"
é perda de recursos.

São os profissionais que geram eventos de lançamento de produtos com o custo de milhões de reais, feitos em locais luxuosos, com programação sofisticada, pessoas bonitas e boa cobertura de mídia, mas se esquecem de revisar as vitrines dos pontos de venda para checar se os produtos que estão sendo lançados estão adequadamente dispostos ou até mesmo disponíveis.

Também assisti ao mesmo evento, sendo preparado da mesma forma luxuosa e sofisticada, para um público do interior do Pará, que além de não conseguir apreciar o evento, acabou por se sentir intimidado pelo estilo da festa. Um churrasco ao ar livre teria tido um efeito muito mais adequado para o público direcionado.

Já assisti ao relançamento de um produto ao qual compareceram mais de mil pessoas, com a presença de jornais de todos os portes. A par de muito bonito, foi totalmente inútil, já que o produto, por um problema na linha de produção, só se tornou disponível nos pontos de venda após quase quarenta dias.

Dentro da mesma linha, já vi empresas veicularem fotografias de produtos que não estavam, não estão e nem estarão disponíveis para consumo. O mesmo se aplica a rótulos, sabores, cores, tamanhos e modelos. Tudo isto já foi "marqueteado" sem ser vendido ou sequer oferecido.

A estrutura de marketing trabalhando de forma isolada
passa a ser o ponto fraco da cadeia de agregação de valor.

Trata-se da "Síndrome do Stand Alone", geralmente apimentada com muitas reclamações do departamento de marketing com relação à pouca verba, falta de suporte da diretoria e uma curiosa transferência de responsabilidades sobre "quem" deveria ter verificado as vitrines.

O departamento "stand alone" é a garantia da falta de alinhamento dos esforços de marketing e deve ser evitado a todo custo.

Se infelizmente você já possui um departamento sofrendo de tal síndrome, os caminhos são poucos, mas dá para consertar. A primeira coisa a ser feita é sensibilizar o pessoal do marketing quanto à realidade na qual a empresa está inserida. Talvez o caminho mais fácil para isto é colocar o pessoal para atuar como vendedor durante um período. Por favor, nada de "um dia" de experiência na função. Para que a experiência seja válida, algumas semanas me parecem mais adequado como prazo.

Integração e experimentação são os caminhos
para quebrar o isolamento do mkt.

Via de regra a equipe de vendas é quem mais sofre com os erros ou aproveita os acertos de marketing. Assim este é o lugar onde os desconectados terão mais facilidade em entrar em contato com a realidade do mercado. Atuando como vendedores eles terão a oportunidade de ver em primeira mão os efeitos gerados pelas ações de marketing, junto ao cliente. Tudo sem filtros ou redes de proteção.

Outro caminho é fazer a equipe de marketing fazer um estágio junto aos clientes, caso sua empresa seja uma "B to B". Neste caso eles terão a oportunidade de desenvolver a visão do cliente, enquanto efetivamente atuando como clientes.

GIRO: A COMPOSIÇÃO E AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS (Working Capital 2)

No post anterior sobre fluxo de caixa, deixamos claro que é muito difícil atuar sobre o fluxo de caixa, caso a gestão do capital de giro não seja adequada a sua operação.

Tentar "aplainar" as deficiências da gestão do capital de giro através do fluxo de caixa é um caminho de alto custo, com alto risco e poucas chances de trazer bons resultados em longo prazo.

Imaginemos que sua operação trabalha com um grande volume de capital de giro "alavancado". O termo indica que sua operação pode estar trabalhando o tempo todo com uma dívida alta, necessitando captar recursos no mercado financeiro para cobrir os valores negativos gerados pela operação. É imprescindível que a operação em si traga resultados em termos percentuais, superiores ao custo do dinheiro que está sendo captado. Caso contrário, sua operação, mesmo que positiva quando alinhados apenas os fatores operacionais, estará fadada a apresentar resultados negativos na última linha. Para sempre!

Assim é fundamental que o gestor tenha conhecimento prático de como gerenciar o capital de giro em si, e não apenas sua "resultante", o fluxo.

Há alguns pontos onde um bom gestor pode atuar, quando pensamos em gerir o capital de giro de uma empresa.

O estoque é um dos componentes a
ser adequadamente gerenciado.

Primeiramente vamos à definição de capital de giro (em inglês Working Capital, não por acaso o título desta série de postagens):

Capital de Giro é o recurso utilizado pela empresa para sustentar as operações do dia a dia da empresa. Trata-se do capital disponível para a condução "normal e rotineira" dos negócios de um determinado empreendimento. Geralmente este montante é composto pelos valores disponíveis (imediatamente e a curto prazo) assim como pelos estoques (com liquidação, não se incluem aqui os estoques de baixo giro ou obsoletos). Usando uma terminologia mais "contábil" e precisa: Capital de giro, portanto, é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. Muitos gestores confundem ou utilizam o termo capital de giro, com o indicador "capital de giro líquido". Este indicador é calculado pela diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, dando a medida de quanto "sobra ou falta" de ativos para a manutenção das operações.

Assim quando falamos em atuar sobre o capital de giro, estamos falando em gerir os seguintes processos ou grupos de contas:

•  Política de Crédito e o grupo de contas relacionado, que é o "Contas a receber";

•  Política de Compras Operacionais e seu grupo de contas relacionado que é o "Fornecedores";

•  Nível de estoques.

Há que se notar uma grande diferença entre as gestões do fluxo de caixa, que sempre repetimos, ser uma "resultante", e a gestão do capital de giro, neste caso "fator", "causa" ou "origem".

O capital de giro prevê estratégias agressivas ou conservadoras com prazo de atuação de um ano. Tratamos aqui de ações direcionadas ao curto prazo (por definição abaixo de um ano), mas com prazo de "um ano". Boa parte dos administradores de pequenas empresas se preocupa com o fluxo de caixa da semana vindoura, com sorte do mês vindouro. Tais preocupações, a do dia seguinte, da semana seguinte, do mês seguinte, fazem parte da gestão do fluxo de caixa. A gestão do capital de giro tem que ser feita em períodos bem superiores.



Estratégia Agressiva ou Conservadora???



A gestão em si será feita através da aplicação de estratégias (aqui só trataremos das muito básicas), que podem ser mais conservadoras ou mais agressivas.

A forma "mais" conservadora será aquela em que as empresas financiam tudo o que necessitam a "longo prazo". Assim é feito o cálculo dos "descasamentos" entre pagamentos e recebimentos e a totalidade do montante obtido será captada em empréstimos ou linhas de financiamento em longo prazo. Geralmente estamos falando de poucas operações, ou mesmo uma única, muito estruturadas, que serão feitas mediante planejamento adequado e antecipado. Serão também operações de "porte". Isto fará com que em alguns momentos haja capital oriundo das captações de longo prazo, que não estará sendo utilizado na operação, gerando um fluxo que deverá ser adequadamente aplicado e gerido (ai sim dentro do processo do fluxo de caixa). O custo total desta estratégia costuma ser "maior" que o custo total da operação mais agressiva, entretanto em valores percentuais, esta estratégia costuma gerar resultados muito mais interessantes que a outra estratégia básica.

A forma mais agressiva é aquela na qual serão financiados, ou captados apenas os valores suficientes para cobrir os intervalos nos quais os saldos negativos entre os recebimentos estão presentes, fazendo com que sejam realizadas muitas pequenas operações de porte menor que a captação apresentada pela estratégia mais conservadora.Esta estratégia em valores, pode custar menos que a outra, mas em termos percentuais, ou seja em termos de impacto sobre o resultado é bem inferior à outra.

PLANEJE SEU FLUXO “A TOQUE DE CAIXA” (Working Capital 1)

Há uma grande confusão na maneira de tratar as informações quando discutimos diferentes motivos pelos quais as empresas fecham suas portas. Geralmente vemos pesquisas realizadas por esta ou aquela revista, utilizando diferentes bancos de dados, mas entre as conclusões quase sempre temos um item onde como motivo aparece "fluxo de caixa".

Empresas fecham as portas por muitos motivos, os principais são a dificuldade em faturar o previsto inicialmente, baixa aceitação de um produto inovador, incapacidade de executar o plano de marketing idealizado. Mas estas são apenas algumas das razões, a lista infelizmente é longa.

Mas o explicado acima serve para empresas que encerraram suas atividades por si próprias. De maneira diferente, todas as empresas que "quebram", quebram por problemas de fluxo de caixa. O termo "quebrar" implica em resumir verbalmente a situação de uma empresa que teve sua falência requerida e tal procedimento só acontece mediante o não cumprimento de entrega de bens ou valores, logo um problema relacionado ao fluxo de caixa. O problema é que o fluxo de caixa é um processo "resultante" de outros processos.

Um bom negócio pode se tornar melhor, por ter uma administração de fluxo de caixa boa, mas o ato de administrar adequadamente o fluxo de caixa geralmente não agrega valor significativo ao produto ou ao serviço que se presta. Não confundir com gerar resultados para empresa. Por outro lado, um mau negócio, pode ganhar uma sobrevida se tiver uma administração brilhante de fluxo, mas não se tornará um bom e lucrativo negócio por conta disto. A exceção que valida a regra são as empresas do ramo financeiro, onde o produto em si é a administração do fluxo de caixa.

Este processo, que em países mais desenvolvidos que o nosso está mais para uma "obrigação de fazer", do que para um "agregador" de valor, no Brasil ganha tintas dramáticas e passa a ser um dos elementos definidores de sucesso.

Gerir de maneira inadequada seu caixa no Brasil é a certeza do fracasso em curto ou médio prazo. Com sorte! Estamos em qualquer lista de maiores taxas de juros cobrados sobre qualquer tipo de operação, no mundo! Olhando para uma tabela de juros ao longo do tempo, não é difícil encontrar números 26% ao ano, não tão longe assim, em 2003. Com este custo do dinheiro altíssimo, qualquer ineficiência na gestão do fluxo de caixa apresentará resultados negativos de forma brutal e rápida.

Costumo dizer nas palestras, que administrar o caixa é simples, se o gestor souber como administrar o capital de giro. O processo de "tesouraria" no qual muitos perdem bastante tempo e foco é relativamente simples se o resto da lição de casa for feito da maneira adequada. A gestão do fluxo de caixa, como já disse, é a resultante de um processo mais amplo e complexo. Como "resultante" pouco pode ser feito no sentido de melhorá-la, caso os diferentes itens do capital de giro não sejam adequadamente geridos. Neste caso é preciso trabalhar bem nos fatos geradores.

Vamos a um exemplo simples de um "fato gerador".

Se você insistir em vender e cobrar o recebimento com prazo médio de 60 dias e insistir em comprar e pagar com prazos de 30 dias, não há mágica que cubra o "gap" entre os pagamentos e recebimentos, e sua gestão de fluxo será complexa, difícil e de alto custo. O contrário neste caso é verdadeiro. Vende e recebe em curto prazo, compra e paga em prazo mais longo.

Nesta série de posts estudaremos:

• Como fazer projeções de fluxo que garantam a capacidade de antever os possíveis problemas a tempo de evitá-los.
• Como desenvolver controles adequados para assegurar que o fluxo de caixa está sendo adequadamente gerido.
• Medidas que possam atuar sobre o capital de giro e consequentemente sobre o fluxo de caixa e de sua empresa.