RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES (Estratégia 20)

A rivalidade entre os concorrentes é algo a se esperar de todos os mercados que não os monopólios. Todas as vezes em que houver mais de uma empresa disputando um determinado mercado teremos uma força descrita por Porter como "rivalidade entre os concorrentes".

No mercado de peixes a movimentação
de preços de todos pode ser alterada
em função do posicionamento
muito agressivo de um deles.

Na maior parte dos mercados os efeitos da movimentação significativa de um dos participantes, costuma ter um impacto esperado em todos os concorrentes.Um peixeiro de pequena porte, localizado em um mercado central onde estão localizados mais dez vendedores de peixe, pode alterar os resultados de todos os vendedores de peixe se resolver vender seus peixes pela metade do preço em um determinado dia. Em algum momento durante o dia os demais vendedores terão que enfrentar a decisão de vender menos peixes ou abaixar em algum percentual o preço naquele dia. Como a movimentação no preço feito por um dos participantes foi muito forte, um pequeno desconto não cobrirá as perdas de volume ocasionadas pela promoção do pequeno participante. Assim, independente do porte ou da importância de um determinado participante, dependendo da contundência com a qual resolva atuar, poderá afetar todo o mercado.

A rivalidade se torna mais perceptível
a medida em que a posição entre os
concorrentes se torna agressiva.

Esta rivalidade pode ser bastante perceptível para o público em geral, principalmente se a disposição entre os concorrentes for belicosa ou muito agressiva.

Uma disposição mais cordial ou calma é geralmente encontrada em oligopólios com grande margem de lucro, onde os efeitos da rivalidade apresentam impactos menos significativos nos resultados obtidos pelas empresas. Mesmo que haja apenas duas empresas disputando um mercado de margens apertadas, a tendência neste caso é a de que a disputa se torne "mais dura". Já um mercado oligopolizado, mas com altas margens tende a gerar uma disputa "mais cordial".

São fatores que afetam a rivalidade entre os concorrentes:

Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados.

Quando há um número grande de concorrentes ou eles são muito equilibrados entre si, a probabilidade de que alguns ou algum deles tente fazer uma movimentação contundente no mercado é maior que quando estes concorrentes sejam pouco numerosos ou que exista já alguns líderes do mercado identificados.

No mercado de varejistas brasileiro há uma concentração brutal de vendas nas mãos dos cinco maiores, logo não há muitas movimentações significativas neste mercado.

O mesmo acontece com o mercado de chocolates, no qual há muitos fabricantes mas o comportamento do mercado é ditado pelos três maiores que detem parcela significativa do mercado como um todo.

Já no mercado de oficinas reparadoras automotivas na cidade de São Paulo há 5.000 unidades independentes. É absolutamente impossível que uma delas altere o valor dos serviços a serem prestados pelas outras (mercado total) por meio de uma movimentação em seus preços ou serviços.

Crescimento lento da industria.

Um mercado que cresce lentamente não responde às necessidades individuais de cada uma das empresas que dele participam. Sempre haverá aquelas que desejam crescer a taxas mais agressivas que as oferecidas pelo crescimento do mercado. Neste sentido todas as empresas participantes passam a esperar por uma rivalidade mais dura a medida em que as movimentações dos concorrentes atuam em um mercado estagnado.

Empresas que atuam em mercados com taxas de crescimento agressivas costumam sofrer menos os efeitos da concorrência. É fácil entender. Tivemos, por exemplo, uma explosão no mercado de motocicletas no período pós 2.000 até 2.008, quando a líder em vendas perdeu 35% da sua participação no mercado, o que gerou pouca ou nenhuma reação por parte dela. Fica mais fácil entender quando ficamos sabendo que as vendas absolutas, mesmo após a perda de participação no mercado, foram 400% mais altas no mesmo período. Do ponto de vista de resultado e vendas absolutas o crescimento "absurdo" do mercado como um todo "amaciou" a perda de participação no mercado de forma muito eficiente.

Custos fixos ou de armazenamento altos, relacionados ao negócio.

A situação mais fácil de entender quanto a este ponto é a dos produtos que quando prontos têm um custo de armazenagem tão alto, que há vantagens claras em baixar os preços para se realizar a venda e diminuir os estoques. É o caso, por exemplo, de produtos químicos de difícil estocagem. Também é o caso de produtos cujo valor agregado é baixo, mas os volumes nos quais são produzidos impedem sua armazenagem adequada. Latas de alumínio genéricas são um bom exemplo.

Grandes interesses estratégicos.

Muitas vezes o interesse de um determinado mercado não está limitado aos resultados que poderá prover, mas sim da imagem que pode proporcionar. Neste caso todos os concorrentes da empresa que conquista o mercado podem estar preparadas para uma movimentação na indústria totalmente fora dos padrões convencionados. A tensão entre os concorrentes tende a crescer já que todos devem ceder espaço para aquela que possui "grandes" interesses estratégicos. Um bom exemplo é a Danone entrando no mercado de água norte americano. O mercado fazia parte do alinhamento estratégico da empresa e a conquista dos pontos percentuais foi alavancada com os resultados de outras operações até que fosse atingido o % de share programado.

AS BARREIRAS DE ENTRADA (Estratégia 19)

Diferenciação de produto como barreira de entrada

A diferenciação do produto implica que as empresas que participam de determinado mercado tenham sua marca identificada com o mesmo. Ao longo de muitos anos, os clientes passaram a desenvolver um sentimento de lealdade em relação àquela determinada marca, decorrente da qualidade do produtos, do esforço de marketing e da publicidade, dos serviços prestados ao consumidor ou pelo fato de estes produtos terem entrado primeiro na mente do consumidor.

Esta "diferenciação" cria uma forte barreira à entrada de novos produtos no mercado. O entrante sabe que terá que investir muito, durante muitos anos antes de ter a oportunidade de retirar uma parcela significativa do mercado. Este esforço custa muito caro e é um bom indicador de que os resultados dos valores investidos no produto não retornarão nem rápida nem facilmente.

Um bom exemplo de marca estabelecida no mercado brasileiro é a Kolynos. Trata-se mesmo de um famoso case. Obrigada a ser desativada pelo CADE, a marca Kolynos foi desativada de uma vez, dando lugar à especialmente criada para substituí-la Sorriso.

A marca Sorriso trazia praticamente a mesma embalagem, produto, posicionamento de preço e mesmíssimo composto marketing. O público foi devidamente avisado de que a Sorriso substituía a Kolynos.

Uma vez substituídas não houve perdas significativas de vendas e a liderança em pastas dentais seguiu intocada. O espaço criado pela Kolynos ao longo de dezenas de anos de muita publicidade e produto com qualidade inalterada fez do conceito uma barreira "à prova de balas" contra quaisquer esforços no sentido de retirarem sua liderança em vendas. Em tempo, muitos anos passados da mudança, Kolynos segue sendo uma das marcas mais reconhecidas nos levantamentos de "share of mind". 

Necessidades de Capital como barreira de entrada

O custo e a capacidade de
obter capital são barreiras.

Quando vamos fazer um investimento em nova empresa, há uma parte dos valores investidos para que esta se torne operacional. Dentre estes há uma parcela muito específica que fica "presa" em ativos ou despesas para às quais não há recuperação prevista caso a empresa não tenha continuidade. São as despesas com publicidade, pesquisa, licenças específicas, despesas pré-operacionais e os prejuízos iniciais que mesmo quando adequadamente previstos, não são itens que se possa recuperar ou que possuam algum valor na eventualidade de uma venda da operação em estágios iniciais.

Alguns setores e mercados são especificamente exigentes com relação à quantidade de capital necessário para que a operação tenha início. São setores como mineração, nos quais a aquisição de uma reserva de minério se torna uma barreira que limita a poucos os capacitados a participar deste mercado.

Outro bom exemplo é a indústria de grande porte de veículos automotivos, como já citado acima. 

Os custos de mudança como barreira de entrada.

Há alguns produtos e serviços para os quais o ato de mudar de fornecedor representa um custo de mudança. Quanto maior for o custo de mudar, maior será a barreira de entrada de novos fornecedores neste mercado.

Os custos para mudar
são uma barreira
bastante eficiente.

Na indústria de alimentos é bastante comum serem instaladas nas fábricas produtoras equipamentos complexos de abastecimento de alguns insumos, como, por exemplo, ovo (gemas) líquido em containeres, açúcar líquido, farinha em containeres, etc. Para estes insumos tudo é adaptado, fórmulas de produtos, processos, temperaturas de processamento, pressão de processamento, densidades, pesos, etc. Trocar de fornecedor significa ter que ajustar tudo novamente, ou seja, ajustar a fórmula do produto, novos equipamentos podem ser necessários, processos tem que ser re-alinhados, todos os funcionários tem que ser novamente treinados, etc...

O custo deste tipo de ajustes é alto. Quanto mais alto for, maior a barreira de entrada de novos fornecedores naquele sistema. 

Acesso aos canais de distribuição como barreiras de entrada.

Ao iniciar suas operações a empresa "entrante" em determinado mercado tem que convencer as empresas de distribuição a entregar seus produtos. Esta distribuição pode representar uma barreira mais ou menos forte, dependendo de quão restrita é.

Na ponta mais difícil ou mais restritiva temos as empresas de consumo, cuja distribuição em algum momento terá que passar pelos grandes varejistas ou atacadistas. Neste caso há um intenso trabalho de convencer um grande varejista a ceder algum espaço na gôndola do auto-atendimento. 

Desvantagens de outros custos que não aqueles relacionados na economia de escala.

Há uma série de outros fatores de custo ou barreiras que podem impedir ou dificultar muito a entrada de outras empresas no mercado. São exemplos destas barreiras: Tecnologia patenteada, acesso favorável a matérias primas, localização privilegiada em relação ao restante das concorrentes, subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou experiência (muito similar ao que ocorre na barreira de escala).

ANALISE DO MACRO AMBIENTE (Estratégia 18)

Em nosso último capítulo/post verificamos o funcionamento da análise SWOT. Como vimos trata-se de um método de levantar aspectos relacionados à estratégia de uma empresa, tanto do ponto de vista interno quanto externo.


Agora vamos analisar a questão da inserção da empresa dentro do ambiente de negócios.



Michael Porter

Toda empresa está inserida dentro de um "macro" ambiente. Este ambiente é composto das estruturas que não podem ser alteradas apenas pela ação da empresa em si. Uma empresa aberta no Brasil responderá por suas ações de acordo com as leis brasileiras. Podemos até colocar em nosso planejamento estratégico a procura por alterar leis através da atuação de convencimento de parlamentares, mas não podemos simplesmente ignorar os aspectos relacionados a uma determinada lei no planejamento estratégico. Assim se uma empresa pode se estabelecer nos Estados Unidos, com a finalidade de plantar, processar e vender maconha com finalidades medicinais, aqui no Brasil este plano de negócios seria impossível. A maconha continua proibida para todos os tipos de uso. Desconsiderar o ambiente macro nos planos de negócio é tão arriscado quando desconsiderar o que se convencionou chamar de Megatrends. 

O termo "Megatrends" vem do livro que primeiramente publicou as tendências que foram detectadas para grandes massas populacionais. No próximo capítulo/post teremos maiores detalhes sobre o termo e as tendências.

CINCO FORÇAS DE PORTER.

O modelo das cinco forças de Michael Porter é extremamente útil na definição de estratégias ou "da" estratégia. Michael Porter é uma das poucas unanimidades quando se fala de estudiosos e escritores sobre o tema. Seu modelo foi apresentado no final da década de 70 e o simples fato de continuarmos a escutar palestras e desenvolver trabalhos sobre o mesmo modelo dá uma noção do seu acerto. Não se trata de nada de novo ou absolutamente revolucionário, já que todos os itens são e eram bastante conhecidos. A abordagem em si é sim muito diferente daquilo que já havia sido apresentado. Porter mostra os principais fatores que atuam sobre o ambiente da empresa e suas concorrentes e quais as modificações que se pode esperar com a alteração de um ou mais fatores.

A grande vantagem do modelo é que trabalha o ambiente interno e externo para definir as forças que realmente atuam sobre o sucesso ou não de uma empresa. Todo o modelo pode ser resumido em no quadro abaixo.

AMEAÇA DE ENTRADA OU DE NOVOS ENTRANTES.

Todas as vezes em em que uma empresa nova "entra" em um determinado mercado há uma realocação dos recursos e disponibilidades deste ambiente de negócios. Imaginemos um ambiente fechado. Com a entrada de um novo participante a quantidade de recursos disponíveis naquele ambiente se altera no momento seguinte à sua entrada. Geralmente o novo participante traz recursos para o sistema, assim como capacidade de produção e o desejo de ganhar uma parcela do mercado.

Se todas as variáveis (e são muitas) se mantiverem relativamente estáveis, o normal seria imaginar uma queda de preços (dos produtos) no sistema como um todo, já que teremos uma oferta maior de produtos para uma quantidade estável de clientes (nossa premissa).

Também teremos um aumento no valor dos insumos, já que a capacidade dos fornecedores, pelo menos inicialmente, tende a se tornar "curta" para a demanda, agora acrescida de um novo produtor. Mercado em "demanda" implica em preços ascendentes se mantida a capacidade produtiva inicial.

A Bolsa de Valores costuma legitimar os modelos
de Porter quanto às reações do mercado à entrada
de novos concorrentes no mercado.

A somatória destas duas simples variáveis implica em uma perda de rentabilidade para o sistema como um todo. Logo a entrada de novos "players", em sistemas que estejam ajustados de maneira similar ao descrito acima, implica via de regra em uma queda de lucratividade.

A "entrada" neste caso pode ser tanto a criação de uma nova empresa, como a entrada de um outro grupo econcômico através da aquisição de uma empresa já existente no mercado. Como o novo proprietário pode possuir recursos significativamente diferenciados em relação ao antigo, isto pode causar alterações no sistema, idênticas às de um novo entrante.

Michael Porter em seu "Estratégia Competitiva" delimita seis diferentes barreiras de entrada:
 

Economias de escala como barreira de entrada.

"Economias de escala referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume absoluto por período aumenta"

A escala é fundamental para absorção de custos.

No mercado automotivo, por exemplo, há uma barreira fortíssima de entrada que é a escala necessária para que se possa participar de maneira ativa do mercado. Assim se você resolver abrir uma montadora de automóveis, fora todos os investimentos necessários para começar a fabricar veículos, e este valor por si só já representa uma barreira, você tem que levar em consideração que para ser competitivo deverá vender alguns milhões de veículos por ano, logo de início.

Isto se dá pela economia de escala existente neste tipo de produto. Todas as empresas fornecedoras de matéria prima e peças para carros são grandes empresas que trabalham com grandes volumes e estão formatadas para este tipo de serviço e volumes. Hoje todas as montadoras são grandes multinacionais globais, com volumes de vendas na casa dos milhões de unidades. Não há mais nenhuma com volumes de vendas inferiores aos milhões. O leitor provavelmente se lembrará da Ferrari e outras marcas "super premium". Pois bem, hoje todas estão nas mãos de grandes grupos produtores de outras marcas de veículos, através das quais é possível manter um determinado equilíbrio econômico que diminui os efeitos da escala. Mesmo assim estamos falando em última instância de mercados diferentes.

Os volumes no caso de montadoras de automóveis
são uma barreira significativa

Ao decidir abrir uma montadora de automóveis que projeta vender inicialmente 10.000 unidades anuais (um volume ridículo para este tipo de mercado), tente encontrar quem lhe venderá pneus, alternadores ou mesmo baterias. Você descobrirá que este volume estimado está mais relacionado ao mercado de reposição, também conhecido no meio como "after market", e que este obviamente trabalha com preços muito diferentes (superiores) daqueles apresentados às montadoras.

Faz algum sentido. A montadora apresenta aos fornecedores um planejamento e um volume tal que fica difícil para qualquer um dizer que "não vai aceitar o pedido". Por outro lado para realizar a venda os fornecedores têm que fazer um preço muito justo, apertado e competitivo, sendo que as diferenças entre o mais caro e o mais barato, dificilmente passará de 1%. Logo, estamos falando de um mercado que gera muitos resultados, mas as margens são muito baixas. Toda esta cadeia trabalha com muita eficiência e pouco erro na formação dos preços. Esta indústria está lastreada em grandes volumes.

Os investimentos em si constituem outra barreira
de entrada significativa no setor automotivo

Como você em um primeiro momento não possuirá os milhões de clientes necessários para que suas vendas possibilitem a escala adequada de produção, você investidor fica com duas alternativas: ou não abre a empresa, ou abre e coloca em suas projeções um longo período de resultados negativos ou nulos, até que sejam conquistados todos os clientes necessários para que se forme a "massa crítica" da escala adequada.

Neste exemplo, então, temos um mercado, o da produção de veículos automotivos, com duas fortíssimas barreiras de entrada: o investimento inicial e a escala de produção necessária.

Isto traz uma vantagem para as empresas que já estão estabelecidas, que é a garantia de que não haverá novos concorrentes saindo da "cartola" a cada cinco minutos.

Por outro lado mantém a obrigação de ter taxas de crescimento adequadas nas vendas todos os anos, ou a garantia de que mais cedo ou mais tarde uma das empresas concorrentes baterá na porta tentando adquirir as cotas ou a empresa.

A ANÁLISE SWOT (Estratégia 17).

A análise SWOT é um instrumento que você deve preparar em poucas folhas, na maior parte das vezes em uma folha de papel. Trata-se do levantamento dos pontos FORTES, FRACOS, RISCOS E OPORTUNIDADES de seu negócio da maneira como ele está neste momento. O nome SWOT vem do inglês, origem destas expressões Strong para forte, Weak ou weakness para fraco ou fraqueza, Opportunities para oportunidade e Treats para riscos.



A Matriz da Análise mostra claramente as
correlações do ambiente interno e externo.

 Há autores e consultores que colocam esta análise nos mais variados momentos do desenvolvimento do trabalho de montagem da sua estratégia ou de seu planejamento estratégico. Não vejo como o momento no qual esta análise seja feita faça diferença significativa, entretanto alguns dos pontos que são geralmente levantados através desta tarefa costumam ser fundamentais no desenrolar e na definição de algumas das suas estratégias, portanto, sob este ponto de vista, quanto mais cedo melhor.

Geralmente os pontos Fortes e Fracos são relacionados aos assuntos internos da empresa enquanto os Riscos e Oportunidades estão relacionados ao ambiente externo. A análise SWOT funciona como uma "peneira" grossa em termos de análise para definição de estratégias, ou seja, não vamos imaginar que apenas este instrumento seja suficiente para a definição de um plano estratégico, trata-se mais de um ponto de partida que pode ser levantado rapidamente.  

Os pontos fortes.

Levante todos os pontos nos quais sua empresa apresenta uma situação "Forte". São aqueles fatores (processos, produtos, posicionamento, imagem) que você sabe que ela faz bem, está preparada e não há muito o que criticar. Estes pontos são geralmente levantados em itens que possuem relevância em relação às outras empresas que atuam no mesmo mercado. Assim se estamos falando de uma oficina mecânica pontos fortes poderiam ser: A capacidade de atendimento rápido e preciso, a qualidade do diagnóstico inicial, a competência para resolver problemas complexos e não rotineiros, o posicionamento de preço, a velocidade do atendimento, etc. Não adianta colocar como ponto forte a beleza do prédio e dos jardins onde o atendimento é realizado se isto não for percebido pelo cliente ou pelo mercado como tal. Assim se a localização e o público ao qual a oficina é direcionada entende que a beleza do prédio é um fator positivo coloque como ponto forte. Caso sua oficina seja direcionada para uma parcela significativa de público feminino este pode ser um diferencial até mesmo importante.

Não se preocupe neste momento em filtrar muito aquilo que está sendo lançado. É importante nesta etapa que nenhum ponto forte seja esquecido.

Uma vez levantados os pontos fortes, coloque ao lado de cada um o que a empresa precisa fazer para continuar a possuir aquele ponto como forte no futuro.

O direcionamento mais comumente recomendado com os pontos fortes é reforçá-los ou se assegurar de que eles não sejam "transformados" pela implementação de uma estratégia ou tomada de ação inadequada.

O carrinho era sucesso...

Quase todo mundo conhece a história de alguém ou alguma empresa que fazia algo maravilhosamente bem e tinha sucesso naquilo que fazia. Por algum motivo, em algum momento, a empresa ou pessoa resolvem que aquilo que estava sendo feito não tinha mais razão de ser e passa a fazer outra coisa, na qual não tem tanto sucesso ou reconhecimento. É a história do cara que fazia cachorro quente no portão da PUC e ficou muito bem vendendo cachorro quente muito bom. Com alguns anos de sucesso decidiu "progredir" no negócio e abriu uma lanchonete há uns dois quarteirões de onde vendia o seu cachorro quente. Agora em seu novo ponto não vendia apenas cachorro quente, mas toda uma gama de sanduíches e pratos. Ao final do primeiro ano havia perdido a maior parte do patrimônio que havia acumulado com o carrinho de cachorro quente. O ponto era caro, o investimento para montar a lanchonete não havia sido pequeno, mas o pior é que a freguesia, que ele esperava ver "migrar" do ponto do carrinho de cachorro quente para a lanchonete, simplesmente não migrou. Ano e meio depois voltou a vender cachorro quente, agora não tão na frente do portão porque o ponto já havia sido ocupado por outra pessoa, que por coincidência também vendia cachorro quente e muito bom. O antigo proprietário do carrinho de cachorro quente ainda ficou por lá mais alguns anos, mas já não fazia tanto dinheiro ou sucesso.



Abrir mão dos pontos fortes pode ser
desastroso sob os mais variados
aspectos.

 Trata-se do caso clássico de alguém que tomou uma decisão estratégica que implicava em abrir mão de muitos de seus pontos fortes. Uma análise simples teria mostrado ao proprietário do carrinho de cachorro quente que o ponto e o produto eram dois pontos fortíssimos que deveriam ser defendidos, não arriscados, trocados, diluídos ou perdidos.

Outro exemplo: se um dos pontos fortes de sua empresa é uma grande participação % no mercado de uma importante capital de estado, mas os pontos disponíveis para a montagem de futuras lojas estão se esgotando naquele local, deve fazer parte de seu plano de ações em longo prazo se certificar de que haja o número de pontos necessários para que você mantenha ou amplie sua posição naquele mercado. Uma vez que você incluiu isto no seu planejamento, caso haja no futuro a dúvida sobre qual ponto de venda deve ser priorizado, um novo em uma cidade pouco importante ou na capital onde já possui uma posição consolidada, você já terá sua resposta definida pelo seu planejamento estratégico, determinado pela análise adequada dos pontos fortes da empresa.

Aviso sobre o levantamento dos pontos fortes. Quando peço para as pessoas levantarem os pontos fortes de uma empresa, sempre aparecem muitos pontos interessantes, mas invariavelmente aparecem alguns pontos que todos consideram "fortes", mas que são na realidade obrigações ou parte das competências básicas de uma empresa. São exemplos de "Pontos Fortes" que já foram levantados: Contabilidade muito organizada, todos os impostos e taxas pagos em dia; pontos de venda totalmente legalizados, com todas as licenças necessárias presentes; vendedores bem treinados e motivados; auditoria muito especializada e presente em todas as cidades onde a empresa possui operações. Estes pontos não são pontos fortes, a menos que você atue em um mercado onde TODOS os concorrentes não fazem contabilidade adequada, não possuem licenças para os pontos de venda e assim por diante. Um ponto de venda legalizado só pode ser considerado um "ponto forte" no caso de um camelô com uma barraca legalizada na Rua 25 de março em São Paulo, onde das 600 barracas apenas 10% possui a documentação e licença adequada para operação. Ai sim você estará falando de um diferencial em relação ao mercado. Caso contrário não. Competências básicas são apenas o que o nome diz: São competências e são básicas. 

Pontos fracos

Os pontos fracos são os mais fáceis de serem levantados. São aqueles itens que você sabe que estão inadequados quando comparados com a realidade do mercado e com os quais você já vem travando algum tipo de duelo. São os problemas que a empresa possui e que os outros nem sempre possuem.

Aqui o que deve ser feito é simples, um plano de ação para a eliminação de cada um dos pontos fracos, estejam eles presentes a curto, médio ou longo prazo. Aqui também haverá determinações que passarão a fazer parte de sua estratégia. Se sua empresa tem um "déficit" de treinamento e precisa treinar "TODOS" os funcionários, isto geralmente é algo que não poderá ser alcançado em pouco tempo. Logo faz sentido incluir em sua lista de estratégias uma determinação sobre o nível de treinamento que você deseja alcançar nos próximos cinco anos por exemplo. A estratégia neste caso não estava presente na empresa, pois se estivesse não teria sido criado o "déficit" de treinamento, mas é necessária para que você seja competitivo no seu mercado. Logo, é algo que deve ser implementado.

Oportunidades

O ideograma de
"crise" e
"oportunidade"
são similares.



As oportunidades são aquelas que foram detectadas durante a análise, como negócios ou desenvolvimentos possíveis para a melhoria de sua empresa, produto, processo, etc.

A análise SWOT não é pródiga no desenvolvimento e destinação a serem dadas às oportunidades. Isto não significa que esta análise não as identifique, mas é provável que identifique o que já está "caindo de maduro". Independentemente, é importante que seja lembrada a oportunidade e para que fique registrada a necessidade de um plano de ação para o seu desenvolvimento e aproveitamento. Neste mesmo capítulo e no que discutiremos o alinhamento de marketing, as oportunidades serão mais bem trabalhadas com instrumentos adequados, matrizes e análises que possibilitarão sua captura de maneira efetiva. Isto não quer dizer que sua análise SWOT não apresente oportunidades. Pelo contrário, peguem todas as "frutas maduras" e listem nesta seção.

Ainda um aviso sobre oportunidades. É muito comum haver confusão entre crescimento normal e obvio da empresa com "oportunidades". Se sua empresa está presente em quase todas as cidades com mais de 150.000 habitantes do estado do Mato Grosso, a abertura de uma filial em uma das duas cidades com este perfil que ainda restam no estado não é uma oportunidade, é simplesmente a continuidade de um plano de ação iniciado há tempo e ainda não totalmente executado. Oportunidade seria descobrir que há chance de adquirir um concorrente que possui empresas em todas as cidades com este perfil em um estado visinho. A oportunidade tem que fazer jus ao nome, tem que ser uma OPORTUNIDADE! Não uma decorrência natural do percurso. Todas as vezes que identificamos uma oportunidade devemos desenhar um plano de ação para a mesma e tratar de executá-lo. Ao longo dos anos, provavelmente por uma questão de destino, tenho trabalhado com e em empresas que tendem a se "esquecer" das oportunidades, ou serem bastante "compreensivas" com a não execução dos planos de ação relacionados a elas.

Se houver na sua organização um Gerente de Novos Negócios, mesmo que as oportunidades não signifiquem a abertura ou aquisição de novos negócios, ele é a pessoa melhor aparelhada para acompanhar o plano de ação de oportunidades. 

Riscos.

Todo risco deve ser tratado...

Os riscos detectados na análise SWOT são todos os pontos que oferecem a possibilidade de um resultado adverso no futuro em decorrência de uma posição tomada no momento presente ou recentemente. Já há, portanto, a perspectiva de o resultado não ser o esperado. A palavra "risco" vem de arriscar, expor à boa ou má fortuna.

TODOS os riscos devem possuir um plano de ação para sua eliminação.

É surpreendente o número de empresas que encontram seu fim por problemas que foram adequadamente identificados como riscos e amplamente discutidos, mas que de alguma forma não foram eliminados, transformando-se em uma certeza. No momento em que o risco se torna uma certeza não há vantagem nenhuma em trabalhar estrategicamente o assunto.

Explico-me: Uma autuação pela Receita Federal é um "risco" para empresas que não recolhem adequadamente os tributos federais. É comum este "risco" ser lançado nas análises SWOT. Há muitas soluções para o problema nesta fase. A empresa pode tomar a decisão de recolher os tributos que não foram recolhidos, apresentar a dívida corretamente e parcelar os débitos pendentes ou então contestar a dívida por ser injusta ou inadequada e outras tantas soluções cabíveis a cada caso.

Infelizmente nem todas as empresas procuram minimizar seus riscos, e apesar os terem identificado continuam repetindo o comportamento anterior sem procurar uma solução. Quando acontece de o fiscal se apresentar na empresa e requisitar os livros fiscais o risco não é mais "risco". Transformou-se em certeza. Havendo uma autuação nada mais há que possa ser feito quanto ao risco em si.

Há investidores que acreditam que o custo de eliminar riscos é sempre superior ao de eliminar os problemas causados por eles. Não tenho uma pesquisa para dar suporte à questão, mas procedimentos preventivos, na esmagadora maioria das vezes, são menos custosos que procedimentos corretivos. Isto parece ser uma lei universal: Funciona para o corpo humano, para carros, todos os tipos de máquinas, sistemas, em suma para tudo. Estranho seria que os procedimentos corporativos, TODOS os procedimentos corporativos, fossem a exceção à regra.

Diferentemente dos vinhos os
riscos não melhoram com o tempo!

Riscos, diferentemente dos vinhos, costumam piorar com o correr do tempo. Alguns, os mais comuns, tendem a se tornar quase certos, não podendo mais ser lançados na linha de "risco", mas sim passando a pertencer à linha de "pontos fracos". A maior parte dos grandes problemas que atingem as empresas foram riscos durante um bom tempo. Detectados ou não, quando nada é feito para eliminá-los, a tendência é aflorarem como problema.

COMO FORMULAR A ESTRATÉGIA: A MISSÃO (Estratégia 16)

A formulação da estratégia começa pela definição da missão da organização. A missão é o elemento direcionador do Planejamento Estratégico. Esta afirmação parece ser comum a quase todos os autores que se detiveram a estudar a questão. Todos já tiveram a oportunidade de ler as missões de diversas empresas. Infelizmente a definição da missão é outro dos capítulos para o qual caberia um livro inteiro e não apenas uma rápida passagem.

A missão de uma série de empresas diz pouco ou muito pouco sobre as mesmas. Infelizmente se há um consenso sobre a importância da Missão como pedra fundamental e elemento direcionador da estratégia e que deve ser definida "de forma" a conduzir a gestão, este consenso pára neste ponto.

Quando vamos discutir quais os elementos ou como se chegar a definição de uma missão, os autores começam a divergir, cada qual apresentando seu caminho. Não apresentarei um novo caminho. Apresento os caminhos que uso, todos eles de autores mais que consagrados.
A melhor explicação de como definir a missão de uma empresa cabe a Philip Kotler no seu tradicionalíssimo Administração de Marketing. Segundo ele a missão da empresa compreende cinco elementos: história, intenções atuais, fatores ambientais, recursos da empresa, competências distintas. Assim as empresas ao redigirem sua missão deveriam se manter dentro dos limites que estes elementos impõem.

Não faz sentido pensar na missão de seu pequeno supermercado de bairro, incluindo em seus termos "ser o maior varejista do Brasil". Você estaria extrapolando o elemento "recursos da empresa". Talvez ser o número "1" de Taubaté possa estar incluso, mas as afirmações contidas na missão tem que ser críveis.

De forma similar, não é adequado para a "Caçula de Pneus" incluir em sua missão o "desenvolvimento de melhores tecnologias agrícolas". A rede de distribuição de pneus não possui as "competências distintas" definidas por Kotler para desenvolver tecnologias agrícolas ou outras tecnologias que não a de distribuir, vender e instalar pneus. Mesmo que ela instale pneus em tratores e implementos agrícolas!

Quando a missão não possui os elementos definidores, fica "manca", e, se não impossibilita de forma definitiva, sem dúvida nenhuma complica muito a implementação de uma estratégia adequada. São muitos os que desdenham da força e importância da missão, até por ser complicado desenhá-la.

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

Pode ser que você leve um bom tempo para chegar à definição da missão da empresa, até porque é um processo que deve envolver de forma muito intensa os acionistas e principais lideranças, no sentido de que o registrado exprima de forma bastante clara algo que está presente na empresa, mas não pode ser realizado em um primeiro momento.

Questões de Peter Drucker.

Não pense que o resultado final será obtido em duas conversas e algumas tentativas junto aos funcionários mais antigos da firma. Tem que ser feito um bom trabalho de questionamento junto a todos da alta direção e as perguntas a serem respondidas são as que Peter Drucker sugere:

Qual é o nosso negócio?

Quem é o nosso cliente?

O que é importante para o nosso cliente?

Qual será o nosso negócio?

Qual deveria ser o nosso negócio?    

Se você conseguir responder de forma adequada as perguntas acima terá reunido um conjunto de afirmações que fará com que a redação da missão fique muito mais simples. Uma vez de posse destas informações, você poderá juntar a elas algumas outras, que apesar de menos abrangentes, podem ajudar na "restrição" de áreas ou maneiras pelas quais a empresa pretende se apresentar. São perguntas como:

Qual a área de atuação de minha empresa?

Como devo prestar meus serviços?

Onde devo me apresentar?

Finalmente há alguns autores e consultores que recomendam que seja inclusa na missão qual a responsabilidade social que a empresa deve ter. Eu não me incluo nestes. Empresas que possuem responsabilidade social em seus valores e preocupações vão apresentar tais elementos quando forem respondidas as questões principais, as cinco de Drucker. Aquelas que não possuem tal preocupação no dia a dia, não passarão a tê-las apenas porque alguém colocou na missão. Se há um fator de responsabilidade social presente na mente dos acionistas no momento em que iniciaram a empresa, ou durante o seu desenvolvimento, então este fator social com toda certeza permeou a cultura da empresa e estará lá presente.

O contrário não se faz verdadeiro. Entretanto tenho visto muitas empresas sem nenhuma preocupação com responsabilidade social ou ética (às quais se aplica a mesma restrição), que tem incluído em suas missões bonitas frases sobre "ética" e "responsabilidade social". Isto só afasta a missão de sua finalidade principal.

A missão deve espelhar a identidade e desejos da empresa. Não deve em momento algum ser uma obra de ficção descolada da realidade da empresa.

Há ainda uma restrição que eu e vários outros tem com relação a uma frase muito presente nas missões, mas que tem pouco significado para mim: Lucro, lucratividade, etc.

O lucro é uma resultante. Dificilmente podemos estabelecer como "objetivo" o lucro. Podemos sim determinar um lucro desejado e estabelecer objetivos para faturamento, custos, despesas que se realizados da forma prevista resultarão em um determinado lucro. Mas determinar o lucro em si não é um direcionador objetivo, ou pelo menos não um tecnicamente válido.

Outra restrição relativa ao uso de "lucro" na missão é que se trata do óbvio e dificilmente podemos esperar que haja alguma reação positiva ou motivação a este tipo de objetivo declarado na missão. Todas as empresas privadas nascem com o objetivo de fazer lucro.

São exemplos de Missões de empresas:

McDonald's: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável".

LOCALIZA NATIONAL:"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência".

BNDES - BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL: "Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país."

CITIBANK: "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável."

BR- PETROBRÁS DISTRIBUIDORA S.A.: "Comercialização, distribuição e industrialização de derivados de petróleo, energéticos, outros produtos e serviços correlatos nos mercados nacional e internacional, objetivando a satisfação do cliente, promovendo o desenvolvimento tecnológico, a garantia da qualidade e a segurança, com rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento sócio-econômico do país."

ELETROPAULO- ELETRICIDADE DE SÃO PAULO S.A.:"Assegurar o fornecimento da energia à comunidade, contribuindo para o seu desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico."

FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO: "Contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio às atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos ou de programas sistêmicos de caráter permanente."

JORNAL DO BRASIL: "Atuar no setor de comunicação, de forma competitiva e rentável, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade."

REDE GLOBO DE TELEVISÃO: "Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro, através da educação, da informação e do entretenimento."

RIPASA: "A RIPASA tem como missão desenvolver atividades nas áreas de produtos florestais, comunicação escrita, embalagem e papéis diferenciados, valorizando seus recursos humanos, aperfeiçoando sua tecnologia, preservando o meio ambiente, fortalecendo a livre iniciativa e contribuindo para o desenvolvimento cultural, econômico e social."

NATURA : "Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo"

APPLE COMPUTERS:"Mudar o mundo através da tecnologia"

COCA COLA: "Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações. Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos".

Há que se tomar alguma atenção para não confundir a missão com os slogans que acompanham as campanhas publicitárias de cada marca. A missão é um texto, montado de acordo com as definições acima, que lastreiam o direcionamento estratégico a ser dado a uma entidade. Deve ser mantido como Norte por tanto tempo quanto fizer sentido para aquela determinada entidade.

O Slogan, deve, se possível, estar alinhado com a marca, não com a empresa. Obviamente valores da empresa podem e devem migrar com o tempo para dentro do conceito do produto, mas ninguém espera que a Coca Cola, produto, seja ética, parceira e voltada para o desenvolvimento da comunidade. Todos esperam que uma Coca Cola seja gostosa e esteja gelada!

O Slogan deve ser “prêt-a-penser” de acordo com Oliver Reboul, algo que será entendido de imediato sem que haja a necessidade de um tempo para a degustação e entendimento do conteúdo. Bom exemplo disto: Fechaduras Lafonte: A fechadura que fecha e dura!

Abaixo temos alguns exemplos de slogans.

Walt Disney: Fazer as pessoas felizes!

3M: Resolver problemas ainda pendentes de maneira inovadora!

Mary Kay Cosméticos: Enriquecendo a vida das mulheres!

Avon: A companhia para mulheres.

Uma vez que você possui uma missão bem delineada e determinada você deve procurar a outra ponta de seu planejamento estratégico, a "fotografia". Há diversas maneiras de se montar ou tirar uma fotografia de sua empresa. Você pode tirar uma fotografia financeira, e para tanto algumas demonstrações deveriam bastar. Entretanto quando estamos pensando em Planejamento Estratégico, apenas o Balanço e a Demonstração de Resultados não são uma "foto" decente. Devemos nos lembrar que o objetivo é um "figura em carvão", sonhada, portadora por decorrência de elementos que transcendem em muito os números das demonstrações financeiras. Neste momento é necessário que tomemos alguns outros instrumentos para ter uma fotografia mais completa da empresa. Vamos apresentar apenas alguns, os mais simples e de uso mais corrente.

Um ultimo aviso sobre a missão/visão/valores.

Há um último aviso sobre a definição de missão/visão/valores antes de passarmos aos instrumentos de desenvolvimento da estratégia. Para isto me valho de um parágrafo do livro de Collins e Porras, FEITAS PARA DURAR: "Há umas poucas décadas, virou moda as empresas gastarem muitas horas e muito dinheiro na elaboração de declarações elegantes de visão, valores, missão, objetivos, aspiração e assim por diante. Declarações deste tipo são coisas boas – de fato podem ser bastante úteis – mas não são a essência de uma empresa visionária. O simples fato de a empresa ter uma "declaração de visão" (ou algo parecido) de forma alguma garante que ela se torne uma empresa visionária! ... Uma declaração pode ser um primeiro passo importante, mas é apenas o primeiro passo.

Passemos agora aos instrumentos:

A FOTO, O DESENHO DE CARVÃO E O MAPA (Estrategia 15)

Quando falamos de Planejamento Estratégico é preciso ter muito claro os três principais elementos do conceito como um todo, que podem ser usados em empresas ou para sua vida pessoal.

A foto: Sua situação no momento atual não pode ser alterada. É a resultante de tudo que você fez na sua vida ou na vida de sua empresa. Para efeito de planejamento tudo o que pode ser feito é retirar uma "foto" com tantos detalhes e elementos que você queira incluir. A foto pode ser submetida à métrica e de certa maneira, gerir é "medir". A fotografia pode assumir a forma de um balanço, de um registro visual ou de um documentário, mas é sempre a imagem estática de um resultado.

O desenho feito a carvão: O futuro seu e de seu negócio tem início em um sonho. A mola propulsora de tudo é um sonho. Como tal, o que vemos é um tanto difuso. Dá para percebermos os contornos, a figura, mas é tudo mais ou menos como um desenho feito a carvão, tudo está lá, mas não há contornos definidos, detalhes e métrica. O sonho é uma casa com vista para o mar. Pode ser na praia, pode ser na colina de onde se divisa o mar. A casa em si pode ou não ter uma "enorme" varanda, mas sempre tem varanda. Não há uma cor definida para a casa, assim como não há uma planta, com número de quartos e banheiro. A praia pode ser no Rio ou no Litoral Norte de SP, pode também ser em outro lugar. Você mora na casa, mas não está bem claro o que faz para viver enquanto vive lá, ou então não está claro "quando" estará lá...

Se sonharmos com um jogo de futebol, nosso sonho tem a vibração de nosso time, ou nossa. Tem a sensação da velocidade da corrida, a expectativa dos chutes de longe, ou do movimento rápido ao passar pelo adversário. São muitos "flashes", que podem nos passar a referência de emoções tais como expectativa, angústia, alegria ou tristeza. Sonhos são assim, difusos, leves, sem grande compromisso com os detalhes, mas fruto de um desejo que pode estar mais ou menos claro do ponto de vista consciente.

Quando estabelecemos o planejamento estratégico, definimos em uma das pontas a "fotografia" do momento atual. Na outra ponta temos o desenho feito a carvão.O mapa.

Todas as pessoas e empresas que conheci possuem a fotografia e o desenho feito a carvão. Todos estamos vivendo um momento presente e absolutamente todos temos sonhos. Entre estes dois momentos, podemos ter toda uma gama de opções. A maior parte das pessoas e empresas não tem nada e muito poucas terminam a vida com a sensação de terem alcançado ou atingido seus sonhos. Uma pequena parte preenche o espaço entre os dois pontos, com ações que levem seu destino ao encontro dos seus sonhos.

O mapa para que partindo da fotografia se atinja o sonho leva o nome de Planejamento Estratégico.

Aquilo que chamamos aqui de sonho é a Visão de sua empresa. Se conseguirmos reproduzir desenho a carvão, ele será chamado de Missão. O mapa está lá, para garantir que os passos a serem tomados, sejam direcionados para o seu sonho. Desta forma, o mapa terá toda uma gama de métricas, mas alguns espaços serão dedicados para expressar desejos absolutamente intangíveis.

Você pode desejar ter um quadro de pessoal "vibrante, ético e valoroso" no seu time. Poderá exprimir seu desejo de ver uma empresa "leve e flexível" apta a se movimentar de maneira "rápida e segura" em todos os momentos.

Impossível traçar um mapa entre a foto e desenho, usando apenas medidas, números e proporções. O objetivo em si é difuso, sem conter elementos que nos conduzam a níveis de ciência exata.

"Ser a MELHOR padaria da cidade de São Paulo" é a expressão de um sonho. Quais os objetivos que deveríamos usar para apresentar projeções métricas? A resposta dos consumidores? O reconhecimento da mídia? Um concurso entre padeiros?

Como se vê, não é tarefa das mais fáceis.

Vamos então para a parte mais chata, o "como" fazer.

Todas as pessoas e empresas que conheci possuem a fotografia e o desenho feito a carvão. Todos estamos vivendo um momento presente e absolutamente todos temos sonhos. Entre estes dois momentos, podemos ter toda uma gama de opções. A maior parte das pessoas e empresas não tem nada e muito poucas terminam a vida com a sensação de terem alcançado ou atingido seus sonhos. Uma pequena parte preenche o espaço entre os dois pontos, com ações que levem seu destino ao encontro dos seus sonhos.

O mapa para que partindo da fotografia se atinja o sonho leva o nome de Planejamento Estratégico.

Aquilo que chamamos aqui de sonho é a Visão de sua empresa. Se conseguirmos reproduzir desenho a carvão, ele será chamado de Missão. O mapa está lá, para garantir que os passos a serem tomados, sejam direcionados para o seu sonho. Desta forma, o mapa terá toda uma gama de métricas, mas alguns espaços serão dedicados para expressar desejos absolutamente intangíveis.

Você pode desejar ter um quadro de pessoal "vibrante, ético e valoroso" no seu time. Poderá exprimir seu desejo de ver uma empresa "leve e flexível" apta a se movimentar de maneira "rápida e segura" em todos os momentos.

Impossível traçar um mapa entre a foto e desenho, usando apenas medidas, números e proporções. O objetivo em si é difuso, sem conter elementos que nos conduzam a níveis de ciência exata.

"Ser a MELHOR padaria da cidade de São Paulo" é a expressão de um sonho. Quais os objetivos que deveríamos usar para apresentar projeções métricas? A resposta dos consumidores? O reconhecimento da mídia? Um concurso entre padeiros?

Como se vê, não é tarefa das mais fáceis.

Vamos então para a parte mais chata, o "como" fazer.