ATUANDO SOBRE AS CONTAS A RECEBER (Working Capital 3)

Agora que você já sabe o que é o capital de giro, e já escolheu uma estratégia básica para atuar sobre o seu capital de giro como um todo, devemos elencar as estratégias básicas para cada um dos subgrupos ou subcontas que atuam sobre o capital de giro.

Neste e nos próximos posts vamos analisar a questão das CONTAS A RECEBER.

Para atuarmos de forma assertiva sobre a questão, deveremos analisar:

• A Política Comercial;
• A liberação de Crédito;
• O procedimento de Cobrança;
• E finalmente analisarmos a utilidade de um comitê de Crédito e Cobrança.

O primeiro campo de atuação das contas a receber é a POLÍTICA COMERCIAL.

Se você for o gestor geral da empresa, esta política estará sob seu controle e não há grandes negociações a serem feitas internamente. Caso você seja o encarregado pelo departamento financeiro e não controla diretamente a área comercial, deverá ter que gastar algum tempo negociando com o encarregado pelo departamento comercial, a maneira como está determinada a política comercial.

Você financeiro, deve lembrar-se que há uma série de fatores que são incentivadores de venda. Preço, Prazo, Produto, Ponto, Promoção, Propaganda e mais quantos "Ps" você encontrar. É fácil para o encarregado da área financeira, seja lá quão alto seja o seu cargo, esquecer que o Prazo é um composto importante em qualquer equação.

Se tivermos duas empresas, vendendo a mesma "commoditie", no mesmo lugar, nas mesmas condições, mas com prazo de pagamento diferenciado, terá uma significativa vantagem de vendas a empresa que oferecer maior prazo de pagamento.

Ao mesmo tempo em que o pessoal do financeiro se esquece disto e sempre entra nas reuniões pedindo que seja reduzido o prazo oferecido para os clientes, o pessoal do comercial se esquece de que há um monte de "Ps" e invariavelmente são capazes de alterar todo o resto, mas manter "esquecidos" os prazos oferecidos como imutáveis.

Caso você seja o financeiro de uma empresa, também é bom lembrar que a idéia de alterar e reduzir prazos de venda tem que ser "vendida" para o pessoal do departamento comercial.

 

Um bom exemplo de "esquecimento" acontece quando há o lançamento de novos produtos. Neste momento, quando o produto está recebendo muita atenção de todos os demais "Ps", sempre é um bom momento para empurrar um pouco os prazos, ou tirar um pouco dos descontos que estavam sendo oferecidos.

Uma boa maneira de manter sua política comercial adequada ao seu momento é fazer um pequeno "ranking" ou "score card" de pontos sobre o esforço de vendas. Todos os fatores podem ser quantificados, sempre com uma dose de subjetividade, mas sempre também no sentido de manter todos os envolvidos atentos para cada um dos fatores que contribuem para venda.

Assim o preço pode ser qualificado em pontos: Muito agressivo 5 pontos, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente acima do mercado 2 pontos, acima do mercado 1 ou 0 pontos.

O prazo também pode ser, da mesma forma, quantificado em pontos: Muito mais prazo que o restante do mercado oferece, logo muito agressivo, 5 pontos, um pouco acima do mercado, agressivo face os concorrentes 4, dentro da faixa média do mercado 3 pontos, levemente abaixo do mercado 2 pontos, abaixo do mercado 1 ou 0 pontos.

O valor de marketing que está sendo alocado para este produto também pode de igual maneira ser classificado: gastaremos sobre um determinado produto, muito mais que o mercado em média está gastando, 5 pontos, um pouco acima do que os concorrentes estão gastando, 4 pontos, e assim por diante.

O mesmo pode ser feito para quase todos os pontos que atuam sobre o composto de marketing.

A finalidade do "score card" é ajuda-lo a acompanhar as oportunidades que se apresentarão ao longo do período, no sentido da "apertar" e "soltar" as variáveis. Atenção para o fato de que não há neste tipo de acompanhamento nenhuma intenção de utilizar a metodologia como "item de controle" ou mesmo "controle". Os controles sobre vendas e esforços comerciais serão tratados em gestão, controladoria ou controladoria de gestão. Aqui estamos apenas evidenciando uma maneira de realizar um acompanhamento para identificação de oportunidades.

 

Vejamos o exemplo do lançamento de um novo carro.

Até o momento final antes do lançamento, via de regra as empresas estão trabalhando o "carro antigo". Aquele que foi substituído. Neste momento, o momento final do carro antigo, tem que ser ofertados muitos fatores para que o cliente venha na loja e compre um carro que em breve estará fora de linha. Assim se propagandeia muito, se oferecem muitos descontos, se bonifica muito, os brindes são enormes perante o valor da compra, e os prazos são dilatados.

No primeiro momento do modelo novo no piso da concessionária, há uma procura enorme pelo carro (levando em conta que não houve uma catástrofe na aceitação do mesmo). Neste momento todo mundo (leia-se gestores) se lembra de levantar os preços, mas muitos continuam a oferecer os mesmos prazos que estavam sendo oferecidos anteriormente. Tratado como fator "menor" prazo é muito importante na venda de ativos que possuem ticket mais alto (a bem da verdade é muito importante em qualquer situação de venda, mas mais perceptível nos bens de alto "ticket"). Assim é bem fácil ver preço, propaganda e etc. sendo alterados com o lançamento de um novo modelo, mas não os prazos para os pagamentos dos mesmos.

 

Se antes o cliente só comprava se pudesse pagar em 36 vezes, mediante um novo e radiante modelo, pode muito bem ser que ele decida fazer um sacrifício maior pelo bem que acredita ser mais "valioso". Neste momento estamos tratando de uma medida de VALOR, que como sabemos é dificílimo estabelecer uma correspondência de valor exata. Mas é bem fácil perceber que os clientes estão dispostos a pagar mais por algo que acreditam ser mais valioso e neste sentido há a criação de uma oportunidade para o gestor financeiro.

 

Outra maneira de acompanhar atentamente os prazos e encurtar as contas a receber é estabelecendo benchmarking com as melhores empresas da sua indústria ou ramo de negócio. Você mesmo pode pesquisar as condições comerciais pelas quais as empresas concorrentes estão realizando seus negócios e "amarrar" com o pessoal do departamento comercial que sua empresa terá um comportamento dentro de uma faixa balizada pelo mercado.

 

O fundamental que estou tentando passar, é que a política comercial não deve ser tratada como um marco imutável, uma pedra fundamental do processo de vendas. A política comercial tem que ser ajustada a novas condições, tantas vezes quanto necessário for para estabelecer uma relação saudável entre as vendas e o fluxo financeiro do capital de giro.