A ESTRUTURA (Estratégia 11)

Agora que sabemos o que é estratégia e como ela atua sobre os resultados decorrentes de sua utilização, passaremos a entender como montar uma estrutura adequada para o desenvolvimento da visão de longo prazo e a implementação desta estratégia.

É de Igor Ansoff a segmentação que utilizaremos para efeitos deste livro. Em 1965 ele segmentou as funções da administração empresarial em três níveis:

O nível estratégico, que dá a direção da empresa e é exercido pela alta gerência. Neste caso estamos falando de Investidor, Conselho Administrativo, CEO e por vezes a Diretoria.

O nível tático, que faz a ponte entre o nível estratégico e o operacional e é exercido pela Diretoria, Gerência e Lideranças de áreas ou departamentos.

O nível operacional que é onde os processos e atividades são executados.

Imaginemos um carro que vai por uma estrada à noite. Podemos afirmar que a quantidade de luz projetada à frente do veículo é direta e proporcional à capacidade de se enxergar à frente e, portanto, direta e proporcional à segurança do ato de dirigir. Se o veículo anda vagarosamente não há necessidade de faróis muito altos, apesar de eles constituírem um item de segurança, já que cada metro a mais que puder ser avistado melhora as condições de dirigibilidade. Mas podemos andar sem ser com os faróis altos, desde que a velocidade não seja elevada.

Na medida em que se acelera o veículo, aumenta a necessidade de se enxergar mais metros. A 40 km por hora, não precisamos de muito farol, já que podemos frear ou modificar o curso em poucos metros. Já a 200 km por hora precisamos ver muito percurso à frente, já que qualquer freada há de ser feita ao longo de centenas de metros. Uma coisa é certa, o foco e capacidade de iluminação dos faróis nunca podem ser inferiores ao da área de frenagem em metros. Caso contrário, estamos condenados a bater em todos os objetos que porventura consigamos, ou não, enxergar.

Do ponto de vista do planejamento estratégico, há algumas "falhas" na segurança de uma boa parte dos veículos. Apesar de serem muitos os que possuem a capacidade e potência de motor para alcançar os cento e sessenta quilômetros por hora (praticamente todos os veículos leves nacionais), são poucos os que possuem faróis potentes o suficiente para iluminar adequadamente os 145,3 metros de estrada necessários para a completa parada do veículo (isto se tudo estiver dentro dos conformes, em caso de chuva e veículo cheio a coisa piora e muito).

A empresa com visão de 1 dia...

Da mesma forma, se sua empresa possui apenas visão de um dia, ela está fadada a se encontrar com todos os obstáculos que se apresentarem. Assim é adequado que a empresa possua faróis para iluminar seu caminho e o segredo da adequada iluminação, assim como nos carros, está no composto de elementos. Se você quiser iluminar adequadamente seu caminho precisará de pelo menos quatro jogos de faróis, tanto no carro quanto na empresa. No carro todos conhecemos os componentes, luzes baixas, altas, faróis de milha e luzes de nevoeiro compõe um jogo decente de iluminação. Na empresa são os diferentes níveis administrativos que mantém a correlação com o exemplo.

OS FOCOS DE ATENÇÃO DE ACORDO COM O NÍVEL HIERÁRQUICO.

A supervisão de chão de fábrica faz às vezes de luz de nevoeiro ou farol de neblina. Neste nível tudo que se enxerga é próximo e imediato. Trata-se de uma luz de baixa intensidade, colocada em um ponto muito próximo ao solo que permite ao veículo trafegar muito lentamente na situação de nevoeiro.

A supervisão toma decisões durante o dia para serem executadas no próprio dia. Este corpo operacional está em contato direto com a produção; não tem grandes movimentos táticos e absolutamente nenhum movimento estratégico. Com um pouco de tempo e esforço é possível regrar ou prever quase todas as decisões que precisam ser tomadas e treinar de maneira adequada todos os que vão tomá-las. O contato que existe com a estratégia vem da média gerência, geralmente na forma de comunicados bem formais e já estudados.

A gerência de unidade ou média gerência faz às vezes de luz baixa. Neste nível o horizonte que se apresenta é entre uma semana e um mês, dependendo do ciclo do produto ou serviço trabalhado. De qualquer forma, o nome do jogo para este nível é o da movimentação tática. São por exemplo os gerentes de unidade que devem decidir "moto próprio" as ações que farão com que a operação atinja seus objetivos designados.

  

O gerente de unidade tem que ter a liberdade para tomar as decisões operacionais, tais como ligar ou desligar equipamentos, alocar ou retirar pessoas deste ou daquele processo, contratar mais vendedores (contratar é deste nível?, definir métodos de trabalho, em suma gerenciar a unidade ou seção de acordo com o necessário. Ele pode eventualmente tomar ou participar da tomada de decisões de algo que acontece durante o próprio dia, mas este não deveria ser seu horizonte de trabalho normal. Os objetivos designados para este nível de administrador deveriam esta sempre entre mensal e no máximo semestral. Não é o tipo de gestor que deveria se preocupar com metas anuais ou plurianuais.

A média gerência tem que ter conhecimento profundo da estratégia designada pela alta direção, já que em última instância são estes os profissionais que tomam as decisões táticas mais significativas e estas devem estar amarradas em um horizonte determinado por decisões estratégicas. Se há alguém que é capaz de se afastar da estratégica geral é ele, mas sempre o fará por desconhecê-la, já que os instrumentos de tomada de decisão estratégica não estão ao seu alcance. Então temos que ter certeza de que este nível gerencial possua uma boa comunicação com a diretoria ou alta gerência e que conheça a fundo a estratégia determinada para aquele período.

A alta gerência faz as vezes de farol alto/milha.

Finalmente temos a alta gerência, o conselho de administradores e os acionistas. Todos estes níveis trabalham com horizontes variados, mas sempre deveriam ser acima dos 3 meses.

Imaginemos uma empresa que fatura muitos bilhões, esparramada por vários países, com estoques que navegam pelo globo, diferentes produtos em diferentes mercados. Algo como uma montadora de automóveis. As preocupações e decisões do "board" de conselheiros devem ter seu foco vários anos à frente do dia a dia. Uma simples mudança de fornecedor de uma montadora de automóveis é objeto para ser decidido hoje, mas implantado em dois ou três anos.

Isto nos dá noção de que horizonte deve ser coberto pelo conselho administrativo de uma Toyota por exemplo. Tudo aquilo que se discute hoje só pode ser mudado efetiva e operacionalmente daqui a um ano ou mais, na melhor hipótese. Se eles decidirem fazer o lançamento de um novo carro, o projeto tem que ser lançado hoje para vermos o carro nas ruas, gerando resultados para a empresa, em quatro ou cinco anos.

Podemos ver que os projetos destas grandes empresas que estão gerando resultados hoje, foram lançados e patrocinados pela alta gerência anos atrás.

O reverso, quando acontece é invariavelmente catastrófico. Uma empresa que é pega no contrapasso de uma decisão estratégica esta fadada a arcar com grandes prejuízos na melhor hipótese.