A ANÁLISE SWOT (Estratégia 17).

A análise SWOT é um instrumento que você deve preparar em poucas folhas, na maior parte das vezes em uma folha de papel. Trata-se do levantamento dos pontos FORTES, FRACOS, RISCOS E OPORTUNIDADES de seu negócio da maneira como ele está neste momento. O nome SWOT vem do inglês, origem destas expressões Strong para forte, Weak ou weakness para fraco ou fraqueza, Opportunities para oportunidade e Treats para riscos.



A Matriz da Análise mostra claramente as
correlações do ambiente interno e externo.

 Há autores e consultores que colocam esta análise nos mais variados momentos do desenvolvimento do trabalho de montagem da sua estratégia ou de seu planejamento estratégico. Não vejo como o momento no qual esta análise seja feita faça diferença significativa, entretanto alguns dos pontos que são geralmente levantados através desta tarefa costumam ser fundamentais no desenrolar e na definição de algumas das suas estratégias, portanto, sob este ponto de vista, quanto mais cedo melhor.

Geralmente os pontos Fortes e Fracos são relacionados aos assuntos internos da empresa enquanto os Riscos e Oportunidades estão relacionados ao ambiente externo. A análise SWOT funciona como uma "peneira" grossa em termos de análise para definição de estratégias, ou seja, não vamos imaginar que apenas este instrumento seja suficiente para a definição de um plano estratégico, trata-se mais de um ponto de partida que pode ser levantado rapidamente.  

Os pontos fortes.

Levante todos os pontos nos quais sua empresa apresenta uma situação "Forte". São aqueles fatores (processos, produtos, posicionamento, imagem) que você sabe que ela faz bem, está preparada e não há muito o que criticar. Estes pontos são geralmente levantados em itens que possuem relevância em relação às outras empresas que atuam no mesmo mercado. Assim se estamos falando de uma oficina mecânica pontos fortes poderiam ser: A capacidade de atendimento rápido e preciso, a qualidade do diagnóstico inicial, a competência para resolver problemas complexos e não rotineiros, o posicionamento de preço, a velocidade do atendimento, etc. Não adianta colocar como ponto forte a beleza do prédio e dos jardins onde o atendimento é realizado se isto não for percebido pelo cliente ou pelo mercado como tal. Assim se a localização e o público ao qual a oficina é direcionada entende que a beleza do prédio é um fator positivo coloque como ponto forte. Caso sua oficina seja direcionada para uma parcela significativa de público feminino este pode ser um diferencial até mesmo importante.

Não se preocupe neste momento em filtrar muito aquilo que está sendo lançado. É importante nesta etapa que nenhum ponto forte seja esquecido.

Uma vez levantados os pontos fortes, coloque ao lado de cada um o que a empresa precisa fazer para continuar a possuir aquele ponto como forte no futuro.

O direcionamento mais comumente recomendado com os pontos fortes é reforçá-los ou se assegurar de que eles não sejam "transformados" pela implementação de uma estratégia ou tomada de ação inadequada.

O carrinho era sucesso...

Quase todo mundo conhece a história de alguém ou alguma empresa que fazia algo maravilhosamente bem e tinha sucesso naquilo que fazia. Por algum motivo, em algum momento, a empresa ou pessoa resolvem que aquilo que estava sendo feito não tinha mais razão de ser e passa a fazer outra coisa, na qual não tem tanto sucesso ou reconhecimento. É a história do cara que fazia cachorro quente no portão da PUC e ficou muito bem vendendo cachorro quente muito bom. Com alguns anos de sucesso decidiu "progredir" no negócio e abriu uma lanchonete há uns dois quarteirões de onde vendia o seu cachorro quente. Agora em seu novo ponto não vendia apenas cachorro quente, mas toda uma gama de sanduíches e pratos. Ao final do primeiro ano havia perdido a maior parte do patrimônio que havia acumulado com o carrinho de cachorro quente. O ponto era caro, o investimento para montar a lanchonete não havia sido pequeno, mas o pior é que a freguesia, que ele esperava ver "migrar" do ponto do carrinho de cachorro quente para a lanchonete, simplesmente não migrou. Ano e meio depois voltou a vender cachorro quente, agora não tão na frente do portão porque o ponto já havia sido ocupado por outra pessoa, que por coincidência também vendia cachorro quente e muito bom. O antigo proprietário do carrinho de cachorro quente ainda ficou por lá mais alguns anos, mas já não fazia tanto dinheiro ou sucesso.



Abrir mão dos pontos fortes pode ser
desastroso sob os mais variados
aspectos.

 Trata-se do caso clássico de alguém que tomou uma decisão estratégica que implicava em abrir mão de muitos de seus pontos fortes. Uma análise simples teria mostrado ao proprietário do carrinho de cachorro quente que o ponto e o produto eram dois pontos fortíssimos que deveriam ser defendidos, não arriscados, trocados, diluídos ou perdidos.

Outro exemplo: se um dos pontos fortes de sua empresa é uma grande participação % no mercado de uma importante capital de estado, mas os pontos disponíveis para a montagem de futuras lojas estão se esgotando naquele local, deve fazer parte de seu plano de ações em longo prazo se certificar de que haja o número de pontos necessários para que você mantenha ou amplie sua posição naquele mercado. Uma vez que você incluiu isto no seu planejamento, caso haja no futuro a dúvida sobre qual ponto de venda deve ser priorizado, um novo em uma cidade pouco importante ou na capital onde já possui uma posição consolidada, você já terá sua resposta definida pelo seu planejamento estratégico, determinado pela análise adequada dos pontos fortes da empresa.

Aviso sobre o levantamento dos pontos fortes. Quando peço para as pessoas levantarem os pontos fortes de uma empresa, sempre aparecem muitos pontos interessantes, mas invariavelmente aparecem alguns pontos que todos consideram "fortes", mas que são na realidade obrigações ou parte das competências básicas de uma empresa. São exemplos de "Pontos Fortes" que já foram levantados: Contabilidade muito organizada, todos os impostos e taxas pagos em dia; pontos de venda totalmente legalizados, com todas as licenças necessárias presentes; vendedores bem treinados e motivados; auditoria muito especializada e presente em todas as cidades onde a empresa possui operações. Estes pontos não são pontos fortes, a menos que você atue em um mercado onde TODOS os concorrentes não fazem contabilidade adequada, não possuem licenças para os pontos de venda e assim por diante. Um ponto de venda legalizado só pode ser considerado um "ponto forte" no caso de um camelô com uma barraca legalizada na Rua 25 de março em São Paulo, onde das 600 barracas apenas 10% possui a documentação e licença adequada para operação. Ai sim você estará falando de um diferencial em relação ao mercado. Caso contrário não. Competências básicas são apenas o que o nome diz: São competências e são básicas. 

Pontos fracos

Os pontos fracos são os mais fáceis de serem levantados. São aqueles itens que você sabe que estão inadequados quando comparados com a realidade do mercado e com os quais você já vem travando algum tipo de duelo. São os problemas que a empresa possui e que os outros nem sempre possuem.

Aqui o que deve ser feito é simples, um plano de ação para a eliminação de cada um dos pontos fracos, estejam eles presentes a curto, médio ou longo prazo. Aqui também haverá determinações que passarão a fazer parte de sua estratégia. Se sua empresa tem um "déficit" de treinamento e precisa treinar "TODOS" os funcionários, isto geralmente é algo que não poderá ser alcançado em pouco tempo. Logo faz sentido incluir em sua lista de estratégias uma determinação sobre o nível de treinamento que você deseja alcançar nos próximos cinco anos por exemplo. A estratégia neste caso não estava presente na empresa, pois se estivesse não teria sido criado o "déficit" de treinamento, mas é necessária para que você seja competitivo no seu mercado. Logo, é algo que deve ser implementado.

Oportunidades

O ideograma de
"crise" e
"oportunidade"
são similares.



As oportunidades são aquelas que foram detectadas durante a análise, como negócios ou desenvolvimentos possíveis para a melhoria de sua empresa, produto, processo, etc.

A análise SWOT não é pródiga no desenvolvimento e destinação a serem dadas às oportunidades. Isto não significa que esta análise não as identifique, mas é provável que identifique o que já está "caindo de maduro". Independentemente, é importante que seja lembrada a oportunidade e para que fique registrada a necessidade de um plano de ação para o seu desenvolvimento e aproveitamento. Neste mesmo capítulo e no que discutiremos o alinhamento de marketing, as oportunidades serão mais bem trabalhadas com instrumentos adequados, matrizes e análises que possibilitarão sua captura de maneira efetiva. Isto não quer dizer que sua análise SWOT não apresente oportunidades. Pelo contrário, peguem todas as "frutas maduras" e listem nesta seção.

Ainda um aviso sobre oportunidades. É muito comum haver confusão entre crescimento normal e obvio da empresa com "oportunidades". Se sua empresa está presente em quase todas as cidades com mais de 150.000 habitantes do estado do Mato Grosso, a abertura de uma filial em uma das duas cidades com este perfil que ainda restam no estado não é uma oportunidade, é simplesmente a continuidade de um plano de ação iniciado há tempo e ainda não totalmente executado. Oportunidade seria descobrir que há chance de adquirir um concorrente que possui empresas em todas as cidades com este perfil em um estado visinho. A oportunidade tem que fazer jus ao nome, tem que ser uma OPORTUNIDADE! Não uma decorrência natural do percurso. Todas as vezes que identificamos uma oportunidade devemos desenhar um plano de ação para a mesma e tratar de executá-lo. Ao longo dos anos, provavelmente por uma questão de destino, tenho trabalhado com e em empresas que tendem a se "esquecer" das oportunidades, ou serem bastante "compreensivas" com a não execução dos planos de ação relacionados a elas.

Se houver na sua organização um Gerente de Novos Negócios, mesmo que as oportunidades não signifiquem a abertura ou aquisição de novos negócios, ele é a pessoa melhor aparelhada para acompanhar o plano de ação de oportunidades. 

Riscos.

Todo risco deve ser tratado...

Os riscos detectados na análise SWOT são todos os pontos que oferecem a possibilidade de um resultado adverso no futuro em decorrência de uma posição tomada no momento presente ou recentemente. Já há, portanto, a perspectiva de o resultado não ser o esperado. A palavra "risco" vem de arriscar, expor à boa ou má fortuna.

TODOS os riscos devem possuir um plano de ação para sua eliminação.

É surpreendente o número de empresas que encontram seu fim por problemas que foram adequadamente identificados como riscos e amplamente discutidos, mas que de alguma forma não foram eliminados, transformando-se em uma certeza. No momento em que o risco se torna uma certeza não há vantagem nenhuma em trabalhar estrategicamente o assunto.

Explico-me: Uma autuação pela Receita Federal é um "risco" para empresas que não recolhem adequadamente os tributos federais. É comum este "risco" ser lançado nas análises SWOT. Há muitas soluções para o problema nesta fase. A empresa pode tomar a decisão de recolher os tributos que não foram recolhidos, apresentar a dívida corretamente e parcelar os débitos pendentes ou então contestar a dívida por ser injusta ou inadequada e outras tantas soluções cabíveis a cada caso.

Infelizmente nem todas as empresas procuram minimizar seus riscos, e apesar os terem identificado continuam repetindo o comportamento anterior sem procurar uma solução. Quando acontece de o fiscal se apresentar na empresa e requisitar os livros fiscais o risco não é mais "risco". Transformou-se em certeza. Havendo uma autuação nada mais há que possa ser feito quanto ao risco em si.

Há investidores que acreditam que o custo de eliminar riscos é sempre superior ao de eliminar os problemas causados por eles. Não tenho uma pesquisa para dar suporte à questão, mas procedimentos preventivos, na esmagadora maioria das vezes, são menos custosos que procedimentos corretivos. Isto parece ser uma lei universal: Funciona para o corpo humano, para carros, todos os tipos de máquinas, sistemas, em suma para tudo. Estranho seria que os procedimentos corporativos, TODOS os procedimentos corporativos, fossem a exceção à regra.

Diferentemente dos vinhos os
riscos não melhoram com o tempo!

Riscos, diferentemente dos vinhos, costumam piorar com o correr do tempo. Alguns, os mais comuns, tendem a se tornar quase certos, não podendo mais ser lançados na linha de "risco", mas sim passando a pertencer à linha de "pontos fracos". A maior parte dos grandes problemas que atingem as empresas foram riscos durante um bom tempo. Detectados ou não, quando nada é feito para eliminá-los, a tendência é aflorarem como problema.